Văn hóa tổ chức là yếu tố quyết định hàng đầu Show trong cải cách giáo dục đại học hiện nay TS. NGUYỄN VĂN HÙNG Viện trưởng Viện Công nghệ và Quản Á Châu (AITECH) Giới thiệu: Khái niệm gốc văn hoá, hiện nay, đã thống kê trên thế giới có tới ngoài 300 quan niệm khác nhau; mỗi quan niệm có chính kiến khác nhau từ một góc nhìn. Tuy nhiên, có điểm chung cốt lõi và khá nhất quán các khái niệm văn hoá, đó là sự nhấn mạnh tới yếu tố con người thuộc con người và đời sống của con người, khái niệm được thừa nhận rộng rãi: Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người. Nói cách khác văn hoá là toàn bộ những giá trị vật chất và giá trị tinh thần do con người sáng tạo ra. Xét về bản chất, mỗi một tổ chức có một thiết chế văn hóa riêng, thiết chế văn hóa riêng ấy gọi là văn hoá tổ chức (trong thực tiễn thường được gọi tên phù hợp với các loại hình tổ chức khác nhau có tính truyền thống như văn hoá công ty, văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhà trường…).Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung. Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm. Văn hóa của tổ chức là gì?Chúng ta hay đề cập đến “Văn hóa Công ty” (corporate culture), thực ra văn hoá Công ty chỉ là một dạng “Văn hóa tổ chức” (orgnization culture). Vậy, văn hóa tổ chức là gì? Thuật ngữ “văn hóa” chỉ những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này. (Denison, 1990) Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau. Trước khi hai khái niệm "văn hoá" và "tổ chức" được ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là năm 1952, hai nhà nhân loại học Kroeber và Kluckhohn đã phân loại ra 164 nghĩa của từ "văn hoá". Khi kết hợp "văn hóa" và "tổ chức" với nhau thì nghĩa của chúng đã được khu biệt, hẹp lại rất nhiều nhưng chắc chắn cụm tử "văn hoá tổ chức" vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một vài định nghĩa thông dụng đã được công bố, sử dụng rộng rãi. 1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để được chấp nhận vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quan điểm về kỹ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người liên quan, cách kinh doanh, cách trả lương, quan điểm về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952). 2. Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức (theo Eldrige và Crombie, 1974). 3. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ được truyền cho các thành viên mới (Theo Louis, 1980). Ví dụ : đại cương văn hóa tổ chức của LienVietPostBank được xây dựng tập hợp các nguyên tắc dẫn đường cốt lõi mang bản sắc văn hóa riêng trên cơ sở đúc kết kinh nghiệm tinh túy nhất, xuất phát từ con người, vì con người, tổ chức thực hiện quyết liệt, có tính chất hệ thống cao, sức lan tỏa sâu rộng và đổi mới không ngừng. Đó là điều kiện tiên quyết vì sự phát triển dài hạn, bền vững (http://www.lienvietpostbank.com.vn/gioi-thieu/van-hoa-lien-viet/content/dai-cuong-van-hoa-lienvietbank). 4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức (theo Schwatz and Davis, 1981). 5. Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một tổ chức mà chính là hệ thống tổ chức đó. (Theo Pacanowsky và O'donnell Trujiuo, 1982) 6. Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983). 7. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có tổ chức bằng cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động. 8. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quản lý trong một doanh nghiệp thống nhất với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình nhưng chúng có tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch, 1986). 9. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990). 10. Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992) 11. Văn hoá là "cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo Drennan, 1992). 12. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị đã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993) 13. Văn hóa tổ chức là một tập hợp của những nguyên tắc cơ bản được công nhận là đúng mà một tập thể cùng chia sẻ, những nguyên tắc ấy được vận dụng để giải quyết những vấn đề nảy sinh trong tổ chức khi cần phải thích nghi với những biến đổi bên ngoài cũng như để tạo ra sự gắn kết và hội nhập trong nội bộ tổ chức ấy. Đó là những nguyên tắc đã tỏ ra có hiệu quả tốt, đủ để mọi người công nhận giá trị của nó, và do vậy, cần được truyền đạt, huấn luyện cho những nhân viên mới, để họ nhận thức, suy nghĩ và hành động phù hợp với những nguyên tắc ấy khi giải quyết công việc (Schein 2004) Các định nghĩa này phản ánh những quan niệm rất khác nhau về văn hoá. Ta có thể thấy có 2 luồng ý kiến: một cho rằng văn hoá là một cách nói ẩn dụ và bên kia cho rằng văn hoá là một thực thể khách ý kiến "văn hoá chỉ là một từ mới nhất trong hàng loạt phép ẩn dụ được phát triển để giải nghĩa cho các hoạt động của tổ chức" được Morgan (1986) lý giải một cách thuyết phục trong cuốn sách Hình ảnh Doanh nghiệp (Images of Organizaiton). Trong lĩnh vực nghiên cứu tổ chức, từ lâu người ta đã nhận ra rằng các phép ẩn dụ cho phép chúng ta hiểu về các tổ chức dưới dạng các thực thể phức tạp khác. Lịch sử cho thấy có 2 trong số các phép ẩn dụ quan trọng nhất là "bộ máy” và "cơ quan”. Theo đó, những học giả sử dụng các phép ẩn dụ này đã có thể chỉ ra sự giống nhau giữa các tổ chức và các "bộ máy", "cơ quan” như thế nào khi giải thích về bản chất của tổ chức con người. Các tử ẩn dụ khác được dùng để làm rõ thêm các khía cạnh của tổ chức đời sống bao gồm "sân khấu kịch" (Mangham and Overington, 1983), (vũ đài chính trị" (Pfeffer, 1981a) và "nhà tù tâm linh" (Marcuse,1955). Thực vậy, ít nhất thì cũng theo một nghĩa nào đó, chính thuật ngữ "tổ chức" là một phép ẩn dụ để nói về kinh nghiệm của sự hợp tác và kỷ luật tập thể (Smircic, 1983). Tuy nhiên, phần lớn ý kiến lại cho rằng văn hoá là một thực thể khách quan. Tuy có chung quan điểm này, song khi đề cập đến chi tiết thì họ lại có một loạt quan điểm riêng. Theo Pacanowsky and O/ Donnell Trujiuo (1982), một tố chức, theo nghĩa đen, chính là một nền văn hoá và tất cả các thứ có trong tổ chức bao gồm hệ thống, chính sách, thử tục và quy trình tiến hành chính là các nhân tố trong đời sống văn hoá của nó. Tuy đây là một lập luận chặt chẽ nhưng nhiều nhà lý luận vẫn phản đối quan điểm này, bởi vì nếu mọi thứ là văn hoá thì không thể sử dụng khái niệm này để giải thích cho các khía cạnh khác trong hoạt động của tổ chức. Thực vậy, ý tưởng rằng các tổ chức là các nền văn hoá sẽ gần giống với quan điểm cho rằng văn hoá có thể được hiểu như một phép ẩn dụ dễ hiểu về các tổ chức. Trái lại, các học giả khác như Schein (1985) đã gợi ý rằng cách hiểu tốt nhất về văn hoá là: một tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi là "những giả thiết cơ bản) mà các thành viên của một tổ chức sỏ hữu và khiến họ suy nghĩ và hành động theo những cách cụ thể. Trong khi quan điểm này được lan rộng, nhiều học giả trong đỏ có Eldridge và Crombie thừa nhận rằng các hành vi cư xử cũng quan trọng không kém. Cách chọn định nghĩa văn hoá có quan hệ mật thiết đến cách chúng ta nghiên cứu nó. Sau cùng, ta có thể rút ra danh nghĩa về văn hoá tổ chức được thông qua trong cuốn sách này như sau: Nói đến văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên. Chính vì vậy, văn hóa tổ chức là yếu tố quyết định hàng đầu của thực hiện tổ chức. ‘’Văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn hóa được chủ thể ( tổ chức) chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong quá trình hoạt động từ đó tạo bản sắc riêng của một tổ chức” . Văn hóa tổ chức là yếu tố quyết định hàng đầu trong cải cách giáo dục đại học Sự xuất hiện nền kinh tế toàn cầu hóa và nền kinh tế tri thức, dựa trên nền tảng sáng tạo khoa học và công nghệ. Đó là một thế giới đang trong quá trình thay đổi cực nhanh, cả về cuộc sống vật chất và văn hoá, theo từng đợt sóng cách mạng công nghệ liên tiếp, dồn dập như trước đây chưa hề thấy, dễ dàng bỏ lại hay nhận chìm các quốc gia không vượt qua được, không thích ứng nổi, hoặc thích ứng chậm với những đợt sóng ấy. Về phương diện liên quan trực tiếp đến giáo dục, đợt sóng mới về công nghệ thông tin truyền thông và công nghệ sinh học, nền kinh tế điện tử đặc biệt là văn hóa số hoá [16] (Thời đại kỹ thuật số, thì khái niệm “văn hóa số” trong giáo dục cũng ra đời. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý chuyên môn và nhà trường, trong tổ chức dạy và học với tư cách một công cụ trở thành giải pháp đột phá. Đổi mới giáo dục ở mái trường này trước hết là đổi mới công nghệ dạy học), sẽ có ảnh hưởng lớn lao đến quá trình phổ biến, tiếp thu, xử lý, vận dụng và sáng tạo tri thức. Cho nên nói đến giáo dục thế kỷ 21 là nói đến một nền giáo dục đặt trên cơ sở thích ứng với những điều kiện, khả năng và nhu cầu phát triển đó của xã hội mới. Các nhà lãnh đạo đều nhận thức được rằng, đào tạo ra “con người” với đầy đủ các kỹ năng, tri thức, đạo đức và thể lực là cách tốt nhất để cạnh tranh với các quốc gia khác, để xã hội phát triển bền vững. Chúng ta hãy thử cùng nhau điểm qua một vài nỗ lực “cải cách giáo dục” trên thế giới trong những năm gần đây (Vì trong khuôn khổ bài viết có hạn, nên tôi chỉ xin nêu và bình luận những ví dụ liên quan đến giáo dục đại học – cũng là cấp giáo dục quan trọng nhất, lớn nhất, phức tạp nhất và luôn được xem là khó cải tổ nhất trong các cấp học). Tại Hàn Quốc, ngay sau chiến tranh, Chính phủ nước này đã rất chú trọng đầu tư cho giáo dục. Trong vòng 10 năm, từ 1975 đến 1986, ngân sách đầu tư cho giáo dục tại nước này đã tăng từ 220 tỷ Won (2,2% GNP) lên tới 3,76 nghìn tỷ Won (chiếm 4,5% GNP)(1) – mà một phần rất lớn đã được chi cho giáo dục đại học. Một loạt các trường đại học của Hàn Quốc mới được thành lập, ngay lập tức đã vươn tới tiếp cận trình độ quốc tế. Có thể nói không ngoa rằng, giáo dục đại học, chính là điểm tựa để “con rồng” Hàn Quốc bay xa, trở thành một trong những cường quốc kinh tế hàng đầu thế giới. Cũng mới đây thôi (2007), Chính phủ Hàn Quốc lại vừa cho khởi động một chương trình cải tổ sâu rộng nhất trong vòng 37 năm trở lại đây, khi họ quyết tâm biến Viện Đại học KAIST (Korea Advanced Institute of Science and Technology) thành Trung tâm Khoa học – Công nghệ đẳng cấp quốc tế mạnh nhất vùng Đông Á. (2) Tại châu Âu, năm 2003, các hiệu trưởng từ 900 trường đến từ 29 nước đã cùng nhau ký vào bản Tuyên bố Bologna(3), có thể coi là một cuộc Cách mạng về Giáo dục Đại học lớn nhất trong lịch sử hiện đại. Nhiều nhà nghiên cứu đã ca ngợi Tuyên bố này đã biến cả châu lục trở thành một “Hợp chủng quốc Âu châu”, tại đó, các nhà quản lý giáo dục đã đi trước rất xa trước các chính trị gia (trong 900 trường ký vào bản tuyên bố, có cả những trường đến từ các nước chưa nằm trong khối liên minh châu Âu EU). Và người ta tin rằng, kể từ đây, vấn đề chảy máu chất xám (sang Hoa Kỳ) và các vấn đề về nguồn nhân lực tại châu Âu sẽ được giải quyết. Quay lại với Ả rập Xê Út, nơi mà từ lâu vẫn được coi là gã nhà giàu thừa tài nguyên, lắm của cải và ít quan tâm đến vấn đề giáo dục; thì nay, mọi chuyện đã khác. Nhận thấy cần phải chủ động tạo “vốn con người”, đầu năm nay, vua Abdullah vừa ký quyết định thành lập Trung tâm Đại học KAUST (King Abdullah University of Science and Technology) (4) với vốn khởi điểm 10 tỷ USD (ngay lập tức trở thành đại học có nguồn tài chính đứng hàng thứ 6 trên thế giới) với chỉ 5 ngành học là: Kỹ sư hóa, Toán ứng dụng, Kỹ sư cơ học, Khoa học vật liệu, Kỹ sư xây dựng và môi trường – đều là 5 ngành rất thiết thực cho nền kinh tế phần lớn chỉ dựa vào Dầu mỏ ở Ả Rập Xê Út. Và nếu chịu khó lướt qua một vài trang mạng chuyên san về giáo dục như The Higher Chronicle of Education, Education News, Times Higher Education Suplement… thì có thể kể ra rất nhiều các cuộc “đại phẫu”, “tiểu phẫu” đã, đang và sẽ diễn ra tại các đại học khắp nơi trên thế giới. Chỉ có điều, không phải cuộc cải cách nào cũng thành công, thậm chí không ít cuộc cải cách đã thất bại. Vậy, liệu các đại học của Việt Nam có thể học hỏi được gì từ những bài học cải cách đại học đã diễn ra? Vấn đề văn hóa tổ chức? Thực ra, ai cũng hiểu khi cải cách, thì phải làm những bước gì: Rà soát lại thực trạng –Đặt cho mình một mục tiêu – Chuẩn bị các nguồn lực - Lên các kế hoạch ngắn hạn để ưu tiên thực hiện trước – và cuối cùng Kiên trì theo đuổi. Nói thì dễ nhưng làm lại khó, bởi hình như càng sửa lại càng sai, mà đã sai thì lại phải sửa. Và cuối cùng dẫn đến một thực trạng là “Thay vì cải cách làm thay đổi trường đại học, thì các trường đại học lại thay đổi sự cải cách”và do đó, các cuộc cải cách vẫn cứ diễn ra triền miên, từ năm này qua năm khác. Nguyên nhân là ở đâu? Không có mục tiêu ư? Không có đủ các nguồn lực ư? Rõ ràng đó không phải là những nguyên nhân chính bởi thực tế rằng, chúng ta đã bỏ ra rất nhiều tiền để cải cách, và chưa có cuộc cải cách nào là không có mục tiêu cả. Vậy thì hình như là tại chúng ta chưa kiên trì và chưa lựa chọn tốt các kế hoạch ngắn hạn đúng đắn? Điều này đúng. Bởi một khi chúng ta bắt đầu cải cách một đại học, chúng ta thường gặp phải một “kẻ phá bĩnh ngầm”, nhưng lại có sức mạnh vô cùng khủng khiếp, đó là “văn hóa tổ chức” nội tại của chính đại học đó. Văn hóa tổ chức là gì? Vai trò của nó là như thế nào đối với các kế hoạch ngắn hạn? Tại sao nó có thể mài mòn biết bao nỗ lực và cố gắng của chúng ta? Văn hóa tổ chức là truyền thống, là thói quen, là quan niệm và cách nhìn nhận của các thành viên trong tổ chức đó. Văn hóa tổ chức chi phối mối tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức và giữa các cá nhân trong tổ chức với xã hội bên ngoài; qua đó tạo nên các chuẩn mực đạo đức trong tổ chức đó. Và một khi người ta muốn cải cách một trường đại học, tức là người ta sẽ phải thay đổi truyền thống, thói quen, quan niệm, cách nhìn nhận và cả các chuẩn mực đạo đức ở đại học đó. Tuy nhiên, nghịch lý lại là ở chỗ, trong phần lớn các trường hợp, các cá nhân thường không ý thức được sự tồn tại của văn hóa tổ chức trong các hoạt động của họ. Và đó chính là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề: Văn hóa tổ chức là rào cản lớn nhất cho các cuộc cải cách diễn ra tại các đại học ngày nay. Trên cơ sở mối quan hệ là sự tương tác giữa các thành viên trong một tổ chức, văn hóa tổ chức đại học bao gồm những thành tố sau đây: 1) Sự tương tác giữa các cán bộ trong trường đại học (các nhà lãnh đạo, giáo viên và chuyên viên hành chính); 2) Sự tương tác giữa các sinh viên trong trường đại học; 3) Sự tương tác giữa các cán bộ và sinh viên trong trường đại học; 4) Sự tương tác giữa cán bộ của trường đại học với phụ huynh sinh viên; 5) Sự tương tác giữa cán bộ của trường đại học với xã hội bên ngoài; và 6) Sự tương tác giữa sinh viên của trường đại học và xã hội bên ngoài. Như đã nói ở trên, vì trong phần lớn các trường hợp, các cá nhân thường không ý thức được sự tồn tại của văn hóa tổ chức, do 6 thành tố kể trên sẽ chi phối “ngầm” mọi hoạt động của đại học. Một khi cải cách diễn ra, ở một bước nào đó mà không phù hợp với 1 trong 6 thành tố trên thì nó sẽ có nguy cơ bị thất bại. Bài học từ những trường hợp thành công và thất bại Quay trở lại với trường hợp Hàn Quốc, trong thực tế, trước KAIST, nước này đã thất bại trong một kế hoạch cải cách đại học khác từ một thập kỷ trước đó. Thống kê cho thấy, vào thời điểm đó, lượng sinh viên Hàn Quốc du học lên tới gần hơn 400.000. Ước tính, hằng năm họ thất thoát khoản chi phí dành cho du học lên tới 3-4 tỷ USD. Để khắc phục tình trạng “chảy máu chất xám sinh viên”, tại thời điểm đó, Chính phủ Hàn Quốc một mặt tăng cường trợ cấp cho các trường đại học dạy bằng tiếng Anh, mặt khác hỗ trợ các nỗ lực thu hút nhiều hơn các giáo sư nước ngoài. Tuy vậy, những nỗ lực này dường như vẫn chưa đạt được hiệu quả như ý. Năm 2007, báo cáo của Bộ giáo dục Hàn Quốc cho biết 23 trường đại học trên cả nước chỉ thu hút được 22 giáo sư nước ngoài về giảng dạy. Từ bài học này, nếu xét trên góc độ văn hóa tổ chức, thì rõ ràng các nhà lãnh đạo của Hàn Quốc đã không chú ý hoặc ý thức được việc: Liệu các giáo sư nước ngoài có hòa nhập được với các đồng nghiệp người bản địa hay không (thành tố thứ 1)? Liệu các giáo sư nước ngoài có thích ứng được với cuộc sống ở Hàn Quốc hay không (thành tố 2)? Khi mà người Hàn Quốc vốn ít nhiều vẫn mang nặng tính cách bài ngoại đã ăn sâu trong tiềm thức.
2008: Các tiểu Vương quốc Ả Rập Thống Nhất thực hiện chính sách mời các chuyên gia giáo dục Hoa Kỳ về làm hiệu trưởng các trường đại học của nước này nhằm chuẩn bị cho việc cải cách trong tương lai gần Nhìn sang bài học từ châu Âu, lại cho thấy một trường hợp khác hẳn. Các nhà lãnh đạo khi khởi xướng ra Tuyên bố Bologna, ngay từ ban đầu đã ý thức được vai trò của văn hóa. Họ cho rằng: “Ngày nay, còn quá nhiều sinh viên các nước chúng ta lấy được bằng cấp mà chưa hề được hưởng một thời gian học tập bên ngoài biên giới nước mình.” và “Ngày xưa, sinh viên và giáo sư tự do đi lại và nhanh chóng phổ biến kiến thức của mình trên toàn lục địa.” Chính nhờ truyền thống vốn có từ “ngày xưa”, mà các đại học châu Âu mới có thể đi đến thống nhất nhanh đến vậy. Ngay lập tức, hệ thống tín chỉ ECTS – được coi là chuẩn mực liên thông trên khối giờ học tập – giữa 900 trường. Bằng cấp tại nước này được công nhận tại nước khác. Do đó, tại châu Âu hiện nay, một sinh viên hoàn toàn có thể làm được một việc như sau một cách dễ dàng, nếu muốn: học năm thứ 1 tại Pháp, năm thứ 2 tại Hy Lạp, năm cuối đại học tại Thụy Sỹ, năm thạc sỹ tại Tây Ban Nha và làm nghiên cứu sinh tại Thụy Điển – một tình huống không tưởng so với trước kia. Và với công bố này, các đại học châu Âu đã và đang giải quyết được những vấn đề cơ bản sau đây: 1) Nâng cao được tầm hiểu biết văn hóa và ngoại ngữ cho sinh viên; 2) Nâng cao chất lượng dạy và học; 3) Nâng cao được chất lượng nghiên cứu khoa học; 4) Tạo được sự cạnh tranh đáng kể với các nền giáo dục mạnh khác như Nhật Bản, Hoa Kỳ; 5) Giải quyết được bài toán“lưu động chất xám”, giảm tình trạng thất nghiệp và chảy máu chất xám.
Có thể khẳng định, trong trường hợp lý tưởng nhất, mọi thành viên của đại học đều phải quan tâm đến văn hóa tổ chức, hay nói đúng hơn là họ phải ý thức thấu đáo về sự tồn tại và ảnh hưởng của văn hóa tổ chức trong quá trình cải cách (thực tế cho thấy điều này không bao giờ xảy ra), trong đó người hiệu trưởng phải dành sự quan tâm đặc biệt tới khía cạnh này. Sau khi đã xác định tuyên ngôn sứ mạng (mission statement) của một trường đại học là gì? Đó là “bản tuyên ngôn của một tổ chức nhằm trình bày một cách thuyết phục lý do tồn tại của tổ chức đó” (Komives, Lucas, & McMahon, 1998). Bên cạnh tuyên ngôn sứ mạng, tuyên ngôn về tầm nhìn (vision statement) cũng hết sức quan trọng trong việc xác định những mục tiêu cụ thể của nhà trường. Liên quan tới cả sứ mạng (mission) và tầm nhìn (vision) là giá trị (values). Nếu như sứ mạng phản ánh đặc điểm tổng quát của nhà trường, tầm nhìn phản ánh cảm hứng và khát vọng, thì giá trị phản ánh trái tim và tâm hồn của nhà trường, những gì chúng ta ấp ủ và gắn bó với nó, coi đó là những nguyên tắc và những ưu tiên hàng đầu của chúng ta khi cần phải lựa chọn. Những giá trị cốt lõi (core values) của một tổ chức là những giá trị tạo thành nền tảng trên cơ sở đó chúng ta tổ chức và quản lý mọi hoạt động của mình. Chuẩn bị được các nguồn lực cần thiết về con người, tài chính, cơ sở vật chất. Các hiệu trưởng thường lúng túng trong việc lựa chọn (hoặc lựa chọn sai) những kế hoạch ngắn hạn cần làm trước (trường hợp các đại học ở Hàn Quốc). Đôi khi, nhiều cuộc cải cách thất bại ngay sau khi đã thành công bước đầu do các hiệu trưởng hấp tấp “đốt cháy giai đoạn”, và nhảy qua một vài bước mà đáng ra họ cần phải thực hiện - nếu tính đến vai trò của văn hóa tổ chức. Ví dụ sau đây có thể nói là rất điển hình tại Việt Nam và các nước có nền đại học kém phát triển. Nhiều hiệu trưởng sau khi đi thăm quan các đại học nước ngoài, bị ấn tượng bởi hệ thống thư viện và kho tài liệu mở hiện đại, phong phú của họ - lúc nào cũng chật cứng sinh viên và giảng viên. Khi trở về, các nhà lãnh đạo cho tập trung các nguồn lực để cải tổ lại hệ thống thư viện của trường mình. Nhưng, ngay cả khi thư viện đã có nhiều sách và tài liệu, thì số lượng sinh viên đến mượn sách vẫn rất thưa thớt; bởi sinh viên của chúng ta không có thói quen lên thư viện đọc sách ngay sau giờ học giống như các sinh viên quốc tế (thành tố thứ 1). Trong khi đó, một số sinh viên chăm chỉ lên thư viện mới, họ lại thường phàn nàn về đội ngũ thủ thư làm việc kém chuyên nghiệp (thành tố thứ 2) và vô trách nhiệm (thành tố thứ 3). Trường hợp của đại học Hoa Sen, TP HCM lại cho ta một ví dụ khác hẳn. Với quan điểm nếu sinh viên có thể xưng “tôi” với giảng viên sẽ làm xóa nhòa quan hệ thứ bậc, qua đó nâng cao chất lượng đào tạo; từ lâu, ban lãnh đạo trường đã khuyến khích việc làm này. Mới đây nhất, một cuộc tọa đàm do đại học này tổ chức mang tên “Có nên xưng ‘tôi’ với thầy, cô” (6) đã thu hút được sự quam tâm của giới truyền thông. Có thể nói, sự kiện này là một “bước đệm” cần thiết, tranh thủ các ý kiến ủng hộ của công chúng, qua đó đưa việc xưng “tôi” vào đời sống trong Đại học Hoa Sen một cách dễ dàng hơn. Như vậy, trong các cuộc cải cách, nếu dựa trên góc nhìn của văn hóa tổ chức, người hiệu trưởng khôn ngoan là người biết dựa vào sự thấu hiểu văn hóa tổ chức mà ưu tiên chọn lựa được chính xác lộ trình cải tổ phù hợp với thói quen, truyền thống của các thành viên trong đại học của mình. Thời gian cũng là điều cần phải tính trước mỗi cuộc cải cách. Nhiều khi, chúng ta không đủ kiên nhẫn và thường sốt sắng chỉ trích các đại học. Nhưng cải cách đại học là cải cách văn hóa tổ chức của đại học đó. Mà văn hóa là yếu tố chỉ có thể thay đổi cùng với thời gian, hay nói đúng hơn chỉ có thời gian mới có thể thay đổi được văn hóa. Chúng ta hãy nhớ rằng, tất cả các trường đại học hàng đầu thế giới, từ Oxford đến Sorbonne, Harvard, Yale… đều đã phải trải qua hàng trăm năm xây dựng, cải tổ và vận động không ngừng mới được một vị thế như ngày hôm nay. Xin quay lại một thông tin thú vị liên quan đến dự án Đại học KAUST ở Ả Rập Xê Út. Hiệu trưởng đầu tiên của KAUST không phải là một người bản địa, mà là một người Singapore, tiến sĩ Choon Fong Shih, nguyên hiệu trưởng Đại học Quốc Gia Singapore (NUS), nguyên giáo sư Đại học Brown, nguyên chuyên gia tư vấn cho một số dự án về năng lượng của MIT, NASA. Vua Abdullah hy vọng với uy tín khoa học và tài lãnh đạo của Tiến sĩ Choon, KAUST sẽ sớm tiếp cận được trình độ khoa học – công nghệ quốc tế. Tuy nhiên nhiều ý kiến lo ngại rằng Tiến sĩ Choon sẽ vẫn phải đương đầu với muôn vàn khó khăn trong một xã hội bảo thủ bậc nhất thế giới. KAUST còn những một năm nữa mới tuyển sinh khóa đầu tiên, và chúng ta hãy cùng nhau chờ đợi xem tài lãnh đạo của ông Choon có tiếp tục thành công như hồi ông còn ở NUS? Thành công hay thất bại thì còn phải chờ thời gian kiểm chứng. Nhưng câu chuyện của Đại học KAUST và Tiến sĩ Choon sẽ còn tiếp tục là bài học cho các nhà nghiên cứu và lãnh đạo giáo dục trong tương lai. Kết luậnPhạm vi văn hóa tổ chức của nhà trường đại học bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bên trong và bên ngoài chịu sự tác động của các nhân tố như sứ mạng, tầm nhìn, giá trị, chiến lược phát triển, chính sách nguồn nhân lực, lương thưởng và đề bạt giống như những tổ chức xã hội khác; ngoài ra văn hóa tổ chức của trường đại học còn có những nhân tố đặc thù như văn hóa học thuật và tự do học thuật. Tất cả mọi doanh nghiệp đều có mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận. Văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp được xây dựng nhằm mục tiêu tăng cường tối đa hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự, nâng cao năng suất lao động và do đó tạo hiệu suất lợi nhuận tối đa. Trường đại học thì khác có thể tạo ra lợi nhuận nhưng không được xem tìm kiếm lợi nhuận là mục đích tối thượng, vì điều này sẽ mâu thuẫn với bản chất cốt lõi của trường đại học và sẽ làm tổn hại việc thực hiện sứ mạng của nhà trường.Vì vậy, những giá trị trong văn hóa tổ chức của nhà trường không phải chỉ là phương tiện mà còn là mục đích của bản thân trường đại học. Mọi doanh nghiệp đều tìm kiếm lợi nhuận cho chính nó, cho người chủ của doanh nghiệp và các thành viên của nó, còn trường đại học thì có thể và cần phải đầu tư cho những chương trình nghiên cứu không mang lại một xu lợi nhuận cho chính họ mà mang lại lợi ích cho cả xã hội, thậm chí không phải cho xã hội hôm nay mà là một xã hội tương lai.Văn hóa tổ chức phải do tổ chức tự xây dựng nên và trải qua một quá trình nuôi dưỡng lâu dài, cho đến lúc nó thực sự trở thành nguyên tắc chi phối mọi hành động và cách xử sự của mỗi người, thì nó sẽ tạo nên một thứ năng lực nội tại của từng người và tạo ra sự hợp tác với nhau một cách hiệu quả. Văn hóa tổ chức của nhà trường được xây dựng theo lối tiếp cận giao tiếp đa chiều thông tin“từ trên xuống“ hoặc “từ dưới lên”. Những chính sách hay quy định có thể buộc người ta hành động theo một cách nào đó, nhưng không thể buộc người ta phải chia sẻ một niềm tin, suy nghĩ và cảm xúc theo một cách nào đó. Văn hóa tổ chức thực sự không thể hình thành nếu thiếu niềm tin bên trong của các thành viên. Hành vi của từng thành viên đều có tác động củng cố hay phá hoại văn hóa của tổ chức, nhưng hành vi của người lãnh đạo thì có một tác động đặc biệt lớn.’’ Văn hoá tổ chức của một nhà trường là hệ thống niềm tin, giá trị, chuẩn mực, thói quen và truyền thống hình thành trong quá trình phát triển của nhà trường, được các thành viên trong nhà trường thừa nhận, làm theo và được thể hiện trong các hình thái vật chất và tinh thần, từ đó tạo nên bản sắc riêng cho mỗi tổ chức sư phạm’’. Trong thời đại ngày nay, thời đại toàn cầu hóa kinh tế, và môi trường hoạt động đa văn hóa, chúng ta phải khẳng định rằng, xây dựng văn hóa tổ chức là những vấn đề quan trọng đối với sự phát triển bền vững của mỗi tổ chức để tái cấu trúc lại chính mình để thích nghi và phát triển, dựa trên cơ sở phát huy nguồn lực nội sinh và nguồn lực ngoại sinh. Văn hóa tổ chức của một trường đại học cũng giống như tính cách của một con người. Nó có cội nguồn trong văn hóa của môi trường xã hội mà trường đại học ấy đang hoạt động, cũng như trong lịch sử của nhà trường. Nó có tương tác với môi trường, bị chi phối bởi đặc điểm văn hóa của từng cá nhân, và nó rất chậm thay đổi. Hiểu biết về văn hóa tổ chức của nhà trường là yếu tố quyết định hàng đầu trong việc tạo ra thay đổi trong cải cách giáo dục đại học hiện nay. Tài liệu tham khảo
2) Cummings, Thomas G. & Worley, Christopher G. (2005), Organization Development and Change, 8th Ed., Thomson South-Western, USA, ISBN 0324260601 3) Kotter, John. 1992 Corporate Culture and Performance, Free Press; (April 7, 1992) ISBN 0-02-918467-3 4) O'Donovan, Gabrielle (2006). The Corporate Culture Handbook: How to Plan, Implement and Measure a Successful Culture Change Programme, The Liffey Press, ISBN 1-904148-97-2 5) Phegan, B. (1996-2000) Developing Your Company Culture, A Handbook for Leaders and Managers, Context Press, ISBN 0-9642205-0-4 6) Stoykov, Lubomir. 1995 Corporate culture and communication, Stopanstvo , Sofia. 7) www.countrystudies.us, “Education of South Korea”. 8) Thành Huy (dịch từ The Chronicle of Higher Education), “Nỗ lực trở thành trung tâm Đại học Đông Á”, Tạp chí Tia Sáng ngày 08/04/2008. 10) Hà Dương Tường, “Không gian Đại học châu Âu”, Tạp chí Thời đại, số 13 tháng 3/2008. 11) Phạm Hiệp (dịch từ The Chronicle of Higher Education),“Ả Rập Xê Út: Đại học Khoa học và Công nghệ Abdullah bổ nhiệm tân hiệu trưởng”, Bản tin ĐHQGHN số 204/2008. 13) Henry M.Levin, “Learning from School Reform”, The International Conference on Rejuvenating Schools Trhough Parnership”, Hongkong, 5/2001 14) “Sinh viên có nên xưng ‘tôi’ với thầy cô”, báo điện tử Vietnamnet ngày 24/8/2008. 15) Phạm Quang Huân. 2007. “ Văn hóa tổ chức, hình thái cốt lõi của văn hóa nhà trường”. Báo cáo khoa học đăng trên Kỷ yếu hội thảo Văn hóa học đường do Viện NCSP, Trường ĐHSPHN tổ chức năm 2007. 16) Quách Tuấn Ngọc.2004. Đổi Mới Giáo Dục Bằng Công Nghệ Thông Tin và Truyền Thông. Trung tâm Tin học, Bộ Giáo dục – Đào tạo.17) Nguyễn Viết Lộc.2009. Văn hóa tổ chức Đại học Quốc gia Hà Nội trong bối cảnh đổi mới và hội nhập, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN. 18) Phạm Thị Ly. Văn hóa tổ chức của nhà trường. Trung tâm Đào tạo và Phát triển Nguồn Nhân lựcĐại học Quốc gia TPHCM 19) Phạm Hiệp.2010. Vai trò của Văn hóa trong cải cách giáo dục đại học. Bản tin Đại học Quốc gia Hà Nội. Dưới đây là nội dung của bạn aitech.edu.vn  |
