Phân tích báo cáo quản trị và đưa ra giải pháp luôn là thách thức đối với những nhà quản lý doanh nghiệp. Nhất là nhà quản lý đã có thói quen quyết định theo cảm tính. Để việc phân tích và ra quyết định có tính khả thi, thực sự phù hợp với thực thiễn, thay đổi thật sự diễn ra, nhà quản lý cần phải xác định rõ phạm vi cụ thể thế nào? Xem xét trả lời rõ một số câu hỏi như sau:
 Có 4 Yếu tố then chốt khi phân tích Báo cáo quản trị Tài liệu báo cáo quản trị không phải là một tài liệu lý thuyết. Nó không phải là một cái module mang tính chi tiết cho doanh nghiệp nhưng thực sự nó sẽ giúp bạn giải quyết cho các bạn các vấn đề trên. Tuy khó, vất vả trong môi trường các bạn đang làm nhưng các bạn sẽ có được những đánh giá, nó sẽ cho các bạn thấy chi tiết trong hợp phần doanh thu ấy khi trả lời câu hỏi doanh thu bao gồm những doanh thu gì? Thông thường một doanh nghiệp sẽ có khoảng 2 – 3 ngành hàng kinh doanh/sản phẩm mấu chốt để sinh ra các loại doanh thu. Rất ít công ty chỉ có 1 loại doanh thu, bởi vì 1 công ty hoạt động bền vững luôn có ít nhất 2 – 3 sản phẩm, 2 -3 lợi thế mà các ông chủ nên có. Thay vì báo cáo về tổng doanh thu thì báo cáo quản trị doanh thu lại có thể cung cấp thêm các thông tin như:
Báo cáo quản trị sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được doanh thu đến từ nguồn nào, cần cải thiện điều gì để tăng nguồn doanh thu hoặc có thể giảm bớt chi phí nào để giảm bớt gánh nặng cho doanh nghiệp. Báo cáo quản trị đóng vai trò phục vụ yêu cầu quản lý, điều hành và ra quyết định trong doanh nghiệp. Khi mà chúng ta đã có được 1 bản báo cáo tổng hợp thì chúng ta phải có dữ liệu đầu vào chi tiết, lúc này nó đã so sánh trực tiếp đến doanh thu của từng đơn vị, báo cáo trước là chúng ta so kỳ nhưng chi tiết hơn nữa là so đến phân hệ nhỏ trong cấu thành nên doanh thu ấy. Từ lúc này sẽ có được những chỉ báo đánh giá. Ví dụ: Khi xét tăng trưởng doanh thu tháng 1, tháng 2, tháng 3, nếu doanh thu tháng 3 sụt giảm thì đầu đó có một đánh giá, có thể là do tốc độ pha loãng cửa hàng. Trong từng tháng và trong từng kỳ đâu đó sẽ có 1 vài mẫu chốt để so sánh lý do tại sao lại sụt giảm. Đồng thời liên quan đến lợi nhuận, khi tăng chi phí thì giảm lợi nhuận trong cùng 1 hoạt động chi tiết để tạo doanh thu của kỳ này. Nếu đọc báo cáo đơn giản của một kỳ thì bạn sẽ không hiểu tại sao sức khỏe doanh nghiệp nó lại khác? Nhưng nếu bạn so kỳ trước và chi tiết hơn tới các hoạt động thì các bạn sẽ phát hiện mấu chốt vấn đề đang nằm ở đâu? Khi bắt đầu tiếp cận số liệu, thì bạn sẽ có được những đánh giá. Đây là một ví dụ khi tiếp cận tài liệu gọi là “Chi phí ăn mòn lợi nhuận” câu này chốt vùng quan trọng trong hệ thống của ngành kế toán. Bạn sẵn sàng nói với ông chủ doanh nghiệp là “bản thân chi phí trong kỳ là bằng nhau”. Nhưng chi phí đã ăn mòn lợi nhuận mà chúng ta kỳ vọng. Vậy chi phí đó là gi? Trong báo cáo quản trị, ở phần lập báo cáo chi phí, đó là chi phí quản trị – mọi người đừng hiểu lầm là kiểm soát chi phí. Câu chuyện là giám đốc tài chính, nếu là một người quyết định đưa ra các quyết định quản trị cho chủ doanh nghiệp thì các bạn phải dám nói là phần báo cáo chi phí là để cắt giảm chi phí. Có những chi phí buộc phải tăng, nhưng có những chi phí buộc phải mất. Đấy là câu chuyện báo cáo chi phí. Một vấn đề thôi nhưng các bạn có rất nhiều vấn đề giải thích, giải nghĩa với ông chủ doanh nghiệp, bạn điều hành về cấu trúc chi phí của mình đang như thế nào. Báo cáo chi phí là tổng hợp tất cả những chi phí kể cả định tính, kể cả định lượng thành một tổng hợp chi phi. Nó cấu thành nên chi phí và cả chi phí cơ hội doanh nghiệp, mà cao hơn nữa thì có trong một báo cáo mà liên quan đến KPI tức là “Kiểm soát đo lường đánh giá mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp”. Tiếp theo ta xét đến báo cáo xu hướng, bản chất của xu hướng là nó có trong phần tài chính – kế toán. Dự báo được cái thứ nhất là tăng chi phí, thứ hai là tăng doanh thu. Vấn đề này giúp các bạn ngoài kinh nghiệm của giám đốc ra các bạn có thêm kinh nghiệm là dự báo xu hướng hoạt động của công ty ấy nó như thế nào? Nó khác hoàn toàn với câu chuyện liên quan đến báo cáo phải thu – phải trả (Vì báo cáo này liên quan đến báo cáo tổng hợp – liên quan đến báo cáo thực tiễn). Vấn đề chúng ta bàn ở đây là báo cáo quản trị tức là yếu tố “ra quyết định quản trị” dựa trên thực lực, dựa trên phân tích và đánh giá của hệ thống báo cáo mang đặc thù của công ty ấy trong nhiều kỳ. Có một báo cáo buộc có trong mục tiêu chiến lược, đó là báo cáo chi phí cơ hội, vì nó là chi phí cơ hội các bạn không thể đo bằng các dữ liệu đầu vào được mà phải đo bằng thời gian. Thời gian thì đo bằng báo cáo xu hướng. Vì báo cáo xu hướng quyết định cuộc chơi là doanh nghiệp có dám mở hán 1 chuyên mục để tiếp đón thị trường về đào tạo quản trị cho từng nhóm ngành doanh nghiệp không? Có sẵn sàng ra một cuốn sách “mô hình báo cáo quản trị cho từng ngành cụ thể”? Nó quyết định cuộc chơi dài hạn liên quan đến báo cáo xu hướng, báo cáo cơ hội. Báo cáo quản trị sẽ cho mình vai trò là một chuyên gia. Chuyên gia phân tích hoạt động công ty, nâng cấp toàn bộ lên, nhưng thực ra là một vai trò định hướng về chỉ số. Định hướng về tất cả những yếu tố quyết định cuộc chơi, nó liên quan tới tài chính, thực ra những dữ liệu các bạn tiếp cận được nó là dữ liệu kế toán. Báo cáo về đo lường, báo cáo chỉ số, các bạn phải định biên và hoạt động của các bạn trên một chỉ số nhất định. Tôi chỉ dạy các bạn kinh nghiệm để các bạn có một báo cáo chi tiết, tôi xin nhắc lại là các bạn “phải hiểu doanh nghiệp mình”, phải có được tiếp cận dữ liệu doanh nghiệp mình thì các bạn mới hiểu được cấu thành của chi phí công ty bao gồm hợp phần gì? Các bạn đo được “doanh thu các bạn sẽ hiểu được câu chuyện là, với các hoạt động như thể thì làm sao đảm bảo được mục tiêu để đưa ra được giải pháp cho chủ doanh nghiệp với mục tiêu là ROA và ROE hay lợi nhuận có đạt tiêu chí không? Thì đó là những việc các bạn phải đánh giá. Toàn bộ những dữ liệu như vậy, sẽ cho các bạn một câu chuyện là các bạn sẽ định hình được chỉ số tức là báo cáo đo lường. Khi mà đã đo lường được chính mình rồi, thì việc lúc này là gì? Chi phí nhân sự chiếm trong tổng chi phí bao nhiêu? Ví dụ trên thị trường họ đưa ra một cái mức là, với ngành xây dựng, quốc tế công đang diễn biến về hoạt động chi phí “chi phí quản lý là 2,7% / doanh thu. Nhưng với một công ty về quân đội cũng cùng nghề thì tôi cá với các bạn luôn là gấp đôi. Vì giữa việc nuôi cùng lúc một ông phó tổng thi công và một ông phó tổng chính trị thì từ đó minh chứng là, rõ ràng các bạn phải hiểu bối cảnh là không thể. Các bạn sẽ bảo sếp là “Đuổi cái ông chính trị đi vì nó không liên quan đến hoạt động doanh thu lợi nhuận”. Nếu vậy thì các bạn chưa hiểu cấu trúc công ty minh. Cũng làm phân tích, cũng làm cùng ngành nghề, nên là những cái vấn đề của họ các bạn áp vào mô hình của mình. Quay lại vấn đề tôi đã nói trước đó là “không được áp một mô hình nào đấy vào công ty của mình nếu mình chưa hiểu câu chuyện”. Lúc này nó sẽ xảy ra một câu chuyện là các bạn có một bộ chỉ số do chính các bạn thiết kế cho công ty. Khi đã có được tiếp cận dữ liệu thì các bạn sẵn sàng đưa ra một bộ chỉ số và cho nó một cái khoảng điều hành chỉ số ở trong công ty đấy. Đó chính là một giải pháp “giải pháp ngân sách” hay còn gọi là “báo cáo ngân sách”. Với một mức doanh thu của một công ty là 1000 tỷ, bạn sẽ nói với sếp luôn rằng công ty chỉ được phép chi phí 50 tỷ. Cần Max 40, cận Min 60. Bạn đưa cho sếp một khoảng nhất định và sẵn sàng tuyên bố rằng “Nếu anh trên mức chỉ số đề ra thì kế hoạch bị hỏng, còn nếu anh dưới mức. đô thì rất tốt”. Như thế nó sẽ bào mòn các hoạt động, sẽ không tài trợ cho sự phát triển, tức là những vấn đề liên quan đến báo cáo quản trị. Nếu dữ liệu mà không đúng không có cơ sở để chứng minh thì câu chuyện báo cáo quản trị sẽ bị dập trong trứng nước. Vì nó vô nghĩa, vấn đề mà tôi nói với các bạn là, mình phải đo lường được doanh nghiệp của mình, đo lường được thị trường, cao hơn nữa là đo lường được cấu trúc ngành đẩy. Nhưng trước mắt bạn hãy cố gắng đo lường doanh nghiệp mình trước trong 2 kỳ gần đây, tiếp theo trong 3 kỳ gần đây, và dự báo được rằng doanh thu ấy trong kỳ tiếp theo, chi phí trong kỳ tiếp theo nó cao hay thấp. Đấy là câu chuyện liên quan đến 4 báo cáo với nhau. Thực tế, các nhà quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường hay không chú trọng đến yêu cầu quản trị nội bộ nên it khi đặt ra các câu hỏi và giải đáp cho các vấn đề trên. Thay vào đó, nhà quản lý thường phó mặc cho bộ phận kế toán (hoặc thuê ngoài) tự xử lý dữ liệu đầu vào, chủ yếu phục vụ cho mục đích tuân thủ quy định về báo cáo để nộp cho cơ quan chức năng. Đến một lúc nào đó, khi cần các thông tin quản trị như trên, doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian để xử lý hoặc cứ loay hoay hoài mà không thực hiện được. Thông thường, một doanh nghiệp nào đó đang hoạt động mà gặp phải các vấn đề trên, nhà quản lý cần phải trả lời các câu hỏi xác định mục tiêu, phạm vi trước. Sau đó tiếp tục xác định mình đang có dữ liệu gì, thứ tự ưu tiên từng việc cần thay đổi như thế nào? Từ đó bắt tay vào thực hiệu cải thiện thực tế, sau khi thực tế đã tương đối được tổ chức bài bản thì mới nên đặt mục tiêu xây dựng ngân sách, lập kế hoạch ngân sách bài bản, khả thi và thực hiện việc điều hành, quản lý dựa trên ngân sách. Sưu tầm INTERNET |
