Tiểu luận vì sao quản lý mang tính khoa học và nghệ thuật

Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, lấy ví dụ thực tiễn để làm rõ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (165.22 KB, 14 trang )

Nội dung chính Show

Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, lấy ví dụ thực tiễn để làm rõ
Tiểu luận nghệ thuật quản lý (nghệ thuật quản trị) ví dụ thực tế
Tiểu luận Khoa học lãnh đạo và quản lý: Khoa học và nghệ thuật trong lãnh đạo, quản lý, vận dụng vào thực tiễn của cơ quan
Tiểu luận Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ VẠN XUÂN

TIỂU LUẬN MÔN
QUẢN TRỊ HỌC
Đề tài:
VÌ SAO NÓI QUẢN TRỊ VỪA MANG TÍNH KHOA
HỌC VỪA MANG TÍNH NGHỆ THUẬT, LẤY VÍ DỤ
THỰC TIỄN ĐỂ LÀM RÕ
GVHD: Phạm Thị Thuỳ Uyên
Lớp: 11KT4+ 11KT3
Khoá: 2011 - 2014

TP. HCM, NGÀY 10, THÁNG 03, NĂM 2012
 Lời cảm ơn
 Nhận xét của giáo viên
PHẦN 1: Lời mở đầu
1. Lí do chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Phương pháp nghiên cứu
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5. Cấu trúc nội dung
PHẦN 2: Nội dung tiểu luận bài
CHƯƠNG 1: Cơ sở lí luận quản trị mang tính khoa học và nghệ thuật
1. Định nghĩa
2.Tính khoa học
3.Tính nghệ thuật
CHƯƠNG 2: Thực trạng chung về vấn đề quản trị mang tính khoa học và nghệ
thuật

1. Sự cần thiết của tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị
2. Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật trong quản trị
3. Ý nghĩa và vai trò của tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị
4. Tình hình áp dụng tính khoa học và nghệ thuật của các doanh nghiệp hiện nay.
CHƯƠNG 3:Bí quyết quản trị của Nhật Bản mang tính khoa học và nghệ thuật
1. Liên tục cải tiến
2. Phối hợp giữa các bộ phận
3. Mọi người đều phát biểu
4. Đừng la mắng
5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm
6. Luân chuyển những nhân viên giỏi
7.Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh
8.Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết
9.Kiểm tra sẽ vô ích,trù khi nhà quản trị cấp cao có hành động
10.Hãy hỏi thuộc cấp “Tôi có thể làm gì cho anh?” .
Kết luận
Tài liệu tham khảo.
DANH SÁCH NHÓM 11KT
STT Họ và tên MSSV Lớp
1 Lê Thị Thanh Hoa 1110030002 11kt4
2 Tô Thị Thanh Huyền 1110030236 11kt4
3 Võ Thị kim Cương 1110030195 11kt3
4 Nguyễn Thị Ngọc Thuý 1110030080 11kt4
5 Hồ Thị Nam Phương 1110030131 11kt4
6 Lê Thị Thuỷ 1110030198 11kt4
7 Huỳnh Thị Lê Linh 1110030201 11kt4
8 Nguyễn Thị Cẩm Duyên 1110030013 11kt4
9 Đặng Thị Mỹ Dung 1110030204 11kt4
10 Nguyễn Thị Thu 1110030178 11kt3
11 Trương Thị Mỹ Sương 1110030136 11kt4

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

TP. HCM, Ngày….tháng….năm 2012.
Để có được những kiến thức như hôm nay và hoàn thành tốt bài tiểu luận này, chúng em
xin chân thành cảm ơn cô Phạm Thị Thuỳ Uyên đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ chúng em
trong suốtq úa tình học tập và làm bài tiểu luận này.
Một lần nữa, chúng em xin chân thành cảm ơn cô. Kính chúc cô dồi dào sức khoẻ và luôn
thành công trong công tác giảng dạy của mình.
Phần 1: Lời mở đầu.
1. Lý do chọn đề tài
Sự phát triển của nền kinh tế thị trường nước ta hiện nay không chỉ mở ra những cơ
hội mà còn mở ra những thách thức cho doanh nghiệp thương mại. Trong bối cảnh đó,
các doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh tế đã ra đời và phát triển.
Quy luật của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức tốt công tác hoạt động
kinh doanh của mình, nắm bắt được các quy luật của nền kinh tế thị trường để từ đó đưa
ra những quyết định đúng đắn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình có lãi. Để đạt

được điều này có một sự đóng góp rất quan trọng của những nhà quản trị doanh nghiệp
thương mại. Những người này không phải ai cũng có kinh nghiệm làm lãnh đạo mà họ là
những người tận tâm, tận lực với nghề quản trị nhằm giúp cho doanh nghiệp này ngày
càng kinh doanh hiệu quả. Xuất phát từ quan điểm trên, chúng tôi nhận thấy rằng quản trị
học là một môn khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật và chúng tôi chọn đề tài
“Quản trị vừa có tính khoa học, vừa có tính nghệ thuật“ cho bài tiểu luận của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Để hiểu rõ hơn về tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị được áp dụng vào thực
tiễn đặc biệt là ở các doanh nghiệp.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Vận dụng những kiến thức đã học, tham khảo sách báo và các tài liệu liên quan.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị.
Phạm vi nghiên cứu: các tài liệu về môn quản trị.
5. Cấu trúc nội dung.
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận quản trị mang tính khoa học và nghệ thuật
Chương 2: Thực trạng chung về vấn đề quản trị mang tính khoa học và nghệ thuật
Chương 3: Bí quyết quản trị của Nhật Bản mang tính khoa học và nghệ thuật.
Phần 2: Nội dung đề tài
Chương 1: Cơ sở lí luận quản trị mang tính khoa học và nghệ thuật.
1. Định nghĩa.
Quản trị là qúa trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được
mục đích trong một môi trường luôn luôn thay đổi, trọng tâm của qúa trình này là sử
dụng có hiệu qủa nguồn lực có giới hạn.
2.Tính khoa học.
Tính khoa học đòi hỏi nhà quản trị không dựa vào cảm tính phải có những báo cáo
suy luận cụ thể, đưa ra những phương án chiến lược phát triển để giải quyết vấn đề mà
không nên dựa vào suy nghĩ, chủ quan cá nhân. Phải dự vào sự hiểu biết sâu sắc các quy
luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, xã hội và kỹ thuật…) đặc biệt cần tuân thủ các

quy luật của quan hệ công nghệ. Quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh
thần, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học…cũng như
ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học,
giáo dục học, văn hóa ứng xử.
3. Tính nghệ thuật.
Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết” biết làm thế nào đạt mục tiêu mong muốn và
hiệu quả cao. Chẳng hạn nghệ thuật dùng người, cách đối xử giữa người với người, nghệ
thuật ra quyết định, nghệ thuật giải quyết các vấn đề ách tách trong sản suất, nghệ thuật
bán hàng, giải quyết mâu thuẫn.
Tuy vậy, nghệ thuật này chủ yếu phải được học ngay trong khi làm việc thực tiễn về
quản trị hay nói một cách khác “học phải đi dôi với hành, lý thuyết phải đi dôi với thực
tiễn” thì mới hiểu và đạt được kết quả cao trong ứng dụng vào việc làm cụ thể trong việc
làm của mình.
Chương 2: Thực trạng chung về vấn đề quản trị mang tính khoa học và nghệ
thuật.
1.Sự cần thiết của tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị.
Quản trị nói chung hay riêng phải có những nghệ thuật quản riêng, để sao cho vừa
không đi lệch với quy luật nhưng lại hiệu quả phủ hợp với từng trường hợp cụ thể, không
cứng nhắc, mềm dẻo, đối tượng quản lý chấp nhận sự quản lý của người quản trị.
Là một nhà quản trị cần nắm và hiểu được tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị.
Nắm được khoa học quản trị sẽ giảm thiểu nguy cơ thất bại trong kinh doanh. Nắm được
nghệ thuật quản tri sẽ giúp những nhà quản lý giữ được sự bền vững trong kinh doanh.
Trong quản trị tính khoa học và nghệ thuật luôn đi đôi với nhau. Nếu chỉ mang tính khoa
học cứng nhắc và tuân theo những quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế,
chính trị của xã hội nhưng trong bối cảnh kinh tế hiện nay đòi hỏi cán bộ quản trị phải có
đựơc một trình độ nhất định. Trong quản trị cần thiết nhất cho một nhà quản trị là cách
giao tiếp. Sẽ không có ai trò chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình thường
hiểu sai về người khác.
Trong tổ chưa có khá nhiều vấn đề rắc rối nảy sinh từ hoạt động giao tiếp giữa con
người với nhau. Thái độ giao tiếp không đúng sẽ gây ra phần lớn rắc rối. Kết quả của nó

là sự mập mờ khó hiểu và có thể khiến một kế hoạch tốt thất bại.
Vậy nên trong quản trị cần phải có tính khoa học và nghệ thuật vì nó sẽ giúp cho các
nhà quản trị thành công hơn.
2.Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật trong quản trị.
Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối lập, loại trừ nhau mà không ngừng
bổ sung cho nhau. Khoa học phát triển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo.
Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểu biết khoa học làm nền tảng, thì khi quản
trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm trong quá khứ. Nhưng nếu
có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện thuận lợi hơn nhiều để đưa ra những quyết
định quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu quả cao.
Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là kinh
nghiệm cha truyền con nối. Cũng kinh nghiệm cha truyền con nối. Thổi phồng mặt nghệ
thuật của quản trị. Sẽ là sai lầm khi cho rằng con người lãnh đạo. Là một loại nghệ sĩ có
tài năng bẩm sinh, không ai có thể học được cách lãnh đạo.
Cũng không ai có thể dạy được việc đó nếu người học không có năng khiếu. Nghệ
thuật quản trị sinh ra từ trái tim và năng lực của bản thân cá nhân. Từ mối liên hệ giữa
khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh là quan trọng: khoa học hay
nghệ thuật quản trị? Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, người lãnh đạo phải có
kiến thức, phải nắm vững khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật quản trị cũng không kém
phần quan trọng vì thực tiễn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn luôn thay
đổi và không bao giờ lặp lại. Một nhà quản trị nổi tiếng nói rằng: “Một vị tướng thì
không cần biết kỹ thuật điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và
làm thế nào để xe tăng vượt qua được chướng ngại vật. Nhưng đã làm tướng thì phải biết
khi nào thì phải dùng pháo và loại pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu quả mong muốn. Khi nào
thì dùng máy bay, khi nào cần phải dùng xe tăng hạng nặng. Sự phối hợp chúng như thế
nào và có thể mang lại những hiệu quả gì? Phải làm gì để có thể sử dụng tốt nhất các
loại vũ khí đó? Người làm tướng phải nắm chắc những kiến thức các loại này và phải
luôn luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản trị kinh tế cũng vậy”.
Chúng ta có thể hiểu như sau: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống còn
nghệ thuật là là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghệ của nhà

quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu quả
nhất . Ở đây muốn nói đến tài năng của quản trị gia, năng lực tổ chức, kinh nghiệm giúp
họ giải quyết sáng tạo xuất sắc nhiệm vụ được giao. Trên phương diện lý thuyết cũng như
thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành
công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại. Một quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên
cứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành
công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không
được để cho lặp lại”.
3.Ý nghĩa và vai trò của tính khoa học và nghệ thuật trong quản trị.
Khoa học và nghệ thuật có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng trong quản trị. Nó cung
cấp cho nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh những
phương pháp khoa học để giải quyết các vấn đề thực tiễn. Cung cấp cho nhà quản trị các
quan niệm và ý niệm nhằm phân tích đánh giá và nhận diện các bản chất của vấn đề. Từ
đó hiểu biết và vận dụng chính xác các quyết định để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong
thực tế. Cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong công
việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các thế hệ
mai sau. Đồng thời, cũng hình thành các phương pháp khoa học tạo nền tảng cho việc
ứng dụng và cải tiến khoa học quản trị.
Tạo cho các nhà có khả năng giải quyết vấn đề trong mọi hoàn cảnh điều kiện cụ thể
thông qua những kinh nghiệm, thực hành, suy luận và trực giác giúp các nhà quản trị sẽ
trở nên nhạy cảm và giải quyết các vấn đề tốt hơn.
4.Tình hình áp dụng tính khoa học và nghệ thuật của các doanh nghiệp hiện nay.
Tính khoa học và nghệ thuật luôn được áp dụng trong các hoạt động của những doanh
nghiệp. Hiện nay, các doanh nghiệp đã và đang thực hiện các chiến lược trong kinh doanh
để nâng cao thương hiệu của mình bằng cách áp dụng các chiến lược phát triển như:
chiến lược marketing, đào tạo chuyên môn, nâng cao kỹ năng giao tiếp…
Ví dụ như: Cách doanh nghiệp biết cách thỏa mãn khách hàng bằng việc hiểu các đối thủ
cạnh tranh, những rào cản gia nhập, chi phí, ảnh hưởng bên ngoài, ngân sách, sự hiểu
biết,…
Bạn có thể xây dựng những chiến lược marketing cần thiết cho phép bạn thu hút,

giành và giữ khách hàng. Ngoài ra, nó còn cho phép bạn sẵn sàng phản ứng trước bất kỳ
những thay đổi nào của thị trường khi chúng diễn ra. Một kế hoạch marketing du kích tốt
phải đủ linh hoạt để đáp lại những thay đổi của thị trường. Khi thị trường thay đổi, khách
hàng cũng thay đổi. Do đó, những dự định và hoạt động của công ty cũng thay đổi theo.
Linh hoạt là một đặc điểm vốn có của người làm marketing du kích.
Điều tương tự sẽ diễn ra đối với cuộc đua marathon marketing của bạn. Sự linh hoạt
là cần thiết bởi nó sẽ giúp bạn thành công, doanh nghiệp của bạn sẽ phát triển. Nói tóm
lại, nó sẽ tạo ra sự thay đổi. Phát triển một kế hoạch và những chiến lược liên quan sẽ chỉ
làm biến đổi chứ không phá vỡ kế hoạch kinh doanh của bạn. Nó sẽ đưa bạn tiến thêm
một bước gần hơn với thành công mà vì nó, bạn đã vất vả và nỗ lực làm việc.
Ngoài những chiến lược kinh tế nhà quản trị cần nắm được những nghệ thuật. Nghệ
thuật dự báo thu phí không chỉ mang tính khoa học mà là cả một nghệ thuật và môn nghệ
thuật này có những bí quyết riêng. Việc dự đoán doanh thu và chi phí trong giai đoạn
khởi nghiệp khi mọi thông số tài chính còn quá mơ hồ là cả một nghệ thuật. Nhiều chủ
doanh nghiệp thường bỏ qua khâu này vì cho rằng mất nhiều thời gian. Tuy nhiên, nhà
đầu tư sẽ không rót vốn vào công ty nếu bạn không thể đưa ra các dự báo tài chính chi
tiết. Điều quan trọng hơn là các dự báo tài chính hợp lý sẽ giúp bạn kiểm soát tốt chi phí,
phát triển các kế hoạch nhân sự cũng như kinh doanh.
Nghệ thuật đàm phán giá với khách hàng. Có rất nhiều nguyên tắc trong việc bán
hàng, nhưng có một nguyên tắc hầu như không bao giờ sai, đó là: nếu bạn hướng
toàn bộ sự chú ý của mình vào giá bán của sản phẩm hay dịch vụ, thì khách hàng
của bạn cũng sẽ làm y như thế - tức là chỉ tập trung vào yếu tố giá cả. Trừ khi bạn
có thể làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,
thì chỉ sản phẩm với mức giá thấp nhất mới có thể bán chạy.
CHƯƠNG 3:Bí quyết quản trị của Nhật Bản mang tính khoa học và nghệ thuật
1. Liên tục cải tiến.
Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm việc của
nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ thấp lên cao. Nhà
quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải
tiến công việc.

2. Phối hợp giữa các bộ phận
Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải biết san sẻ
trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto, cựu giám đốc điều hành tập đoàn Honda, đã
khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: “Một trong những chức năng quan trọng của
người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận
khác”.Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc
quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất.
3. Mọi người đều phát biểu
Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia
đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này cũng
nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết
nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch
nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành
công của các chương trình cải tiến chất lượng.
4. Đừng la mắng
Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc được đề ra
là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi
có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay và
đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong các chính
sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ
không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó
tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm
Muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình.
Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony, Nhật Bản, luôn chú trọng việc giúp các nhân
viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trước tập thể để họ
có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
6. Luân chuyển những nhân viên giỏi
Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường, những
nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho

luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi
sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.
7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực
hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các
công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.
8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết
Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình
và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ
thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda, Masao
Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến việc diễn tập những buổi báo
cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn luyện kỹ năng phát biểu và khám phá những vấn
đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề.
9. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động
Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật cụ thể
khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã xác định được
vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích.
10. Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh ?"
Ở Toyota hay Mitsubishi, điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp
nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo
yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà
quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc
quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với
những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.Và cuối cùng “Làn sóng văn minh thứ tư”
đang hướng các công ty, tập đoàn lớn của Nhật Bản đến việc phá vỡ những chương trình
quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào
sáng tạo, đổi mới các qui trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới Có thể
nói, tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiên phong trong cuộc
cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ những năm đầu của thiên niên kỷ mới.
Kết luận.

Tiểu luận nghệ thuật quản lý (nghệ thuật quản trị) ví dụ thực tế

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (102.58 KB, 10 trang )

Nghệ Thuật Quản Trị

Đặng Thanh Tùng K36DQ2

LI M U
Cùng với sự phát triển của nền sản xuất xã hội, nhu cầu liên kết con ngời
và phối hợp các hoạt động riêng rẽ ngày càng tăng lên. Trong tất cả các lĩnh vực
của đời sống xã hội, con ngời phải dựa vào nỗ lực chung nh tổ, nhóm hoặc doanh
nghiệp. Và ở đó ít nhiều đều cần đến một sự chỉ đạo và khi đó quản lý đợc xem
là một hệ thống bao gồm chủ thể quản lý và đối tợng quản lý. Sự quản lý đó đợc
bắt nguồn từ tính chất cộng đồng dựa trên sự phân công lao động và hiệp tác
nhằm đạt một mục tiêu chung. Quản lý có vai trò và tác dụng to lớn, nh Các
Mác nói " Vai trò của quản lý nh ngời chỉ huy dàn nhạc".
Hoạt động quản lý là hết sức cần thiết trong mọi lĩnh vực của đời sống xã
hội, là sự hợp tác có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý. Để quản lý thành
công thì cần phải có nghệ thuật quản lý. Vậy nghệ thuật quản lý là gì ? Cơ sở
của nghệ thuật quản lý ở đâu ? Vì sao cần phải có nghệ thuật quản lý ? . Đó là
điều mà nhà quản lý trong tơng lai cần phải tìm hiểu.

Trờng Đại học Thơng mại

1

Nghệ Thuật Quản Trị

Đặng Thanh Tùng K36DQ2

Nội dung
I . khái niệm
1.) quản lý là gì ?

Quản lý là gì ? Có nhiều cách hiểu khác nhau: Có ngời cho rằng quản lý
là các hoạt động đợc thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua
những nỗ lực của ngời khác. Có ngời lại cho rằng quản lý là công tác phối hợp
có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác cùng chung một tổ chức.
Hoặc cho rằng quản lý là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp những nỗ
lực cá nhân nhằm đạt đợc các mục đích của nhóm .
Nh vậy có thể hiểu: Quản lý là một loại hoạt động xã hội bắt nguồn từ
tính chất cộng đồng dựa trên sự phân công lao động và hiệp tác để làm một công
việc nhằm đạt một mục tiêu chung. Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hớng
đích của chủ thể quản lý lên các đối tợng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có
hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong
điều kiện biến động của môi trờng.
Quản lý vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật đồng thời là một
nghề .
Quản lý phải bao gồm các yếu tố sau đây:
- Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và ít
nhất là một đối tợng bị quản lý tiếp nhận trực tiếp các tác động của chủ thể quản
lý tạo ra và các khách thể khác chịu các tác động gián tiếp từ chủ thể quản lý, tác
động có thể chỉ một lần và cũng có thể là liên tục nhiều lần. Muốn quản lý thành
công trớc hết phải xác định rõ chủ thể, đối tợng và khách thể quản lý.
- Phải có một mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tợng và chủ thể,
mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Điều này phải biết định hớng đúng từ đó tạo ra mục tiêu đúng.
- Chủ thể phải thực hiện việc tác động và phải biết tác động. Vì vậy đòi
hỏi chủ thể phải hiểu đối tợng và điều khiển đối tợng một cách có hiệu quả.
- Chủ thể có thể là một ngời, một nhóm ngời, một thiết bị - có địa chỉ rõ
ràng, còn đối tợng có thể là con ngời ( một hoặc nhiều ngời ). Chủ thể đó phải có
địa chỉ đích thực để quy rõ quyền hạn, trách nhiệm của chủ thể.
- Sự tác động của chủ thế đó vào đối tợng là ngời dới quyền và khách thể.
Nh vậy, khách thể có thể là một tiềm năng nh môi trờng chính trị, xã hội, môi trờng văn hoá, sinh thái ..
- Sự tác động của chủ thể lên đối tợng và khách thể nhằm đạt đợc mục

Trờng Đại học Thơng mại

2

Nghệ Thuật Quản Trị

Đặng Thanh Tùng K36DQ2

đích, mục tiêu nhất định.
Tóm lại: Quản lý là sự tác động có huớng đích thờng xuyên của một chủ
thể quản lý lên đối tợng và khách thể nhằm đạt đợc mục tiêu đã định. Hiệu quả
của sự tác động phải đợc lợng hoá. Vì vậy ngày nay khoa học quản lý đang đòi
hỏi những tính toán kết quả cụ thể thông qua các phơng pháp toán - một trong
những phơng pháp quản lý có ý nghĩa thiết thực và quan trọng.
2 .) nghệ thuật quản lý là gì ?
Nghệ thuật quản lý là việc xem xét động tĩnh công việc quản lý ( thị trờng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu thế biến động của môi trờng vĩ mô, hiện
trạng và xu thế biến động của nội bộ hệ thống ) để chế ngự nó một cách có hiệu
quả nhất, thực hiện thành công mọi ý đồ và kế hoạch hoạt động của hệ thống.
Nghệ thuật quản lý là việc sử dụng các tiềm lực, cơ hội, phơng pháp quản
lý một cách có hiệu quả nhất để:
- Chi phí đầu t ít, thu lại kết quả nhiều.
- Giải quyết vấn đề nhanh gọn.
- Che giấu đợc ý đồ, khắc phục đợc các yếu điểm.
- Bảo đảm cho hệ thống phát triển ổn định.
II . quản lý là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong
phú của các sự vật và hiện tợng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn
nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa

con ngời (với những động cơ, tâm t, tình cảm khó định lợng ) luôn đòi hỏi nhà
quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh
còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng ngời quản lý; vào cơ may và vận rủi
Quản lý không những là một khoa học mà còn là một nghệ thuật. Vì hoạt
động quản lý là một lĩnh vực thực hành, phải xử lý các tình huống cụ thể khác
nhau nên phụ thuộc vào cá nhân chủ thể qua tài nghệ của từng ngời từ khả năng
bẩm sinh, khả năng vận dụng các nguyên lý, khả năng đúc kết kinh nghiệm. Đó
là cách giải quyết công việc trong điều kiện thực tại của tình huống mà lý luận
quản lý và sách vở không thể chỉ ra hết đợc, nghệ thuật sử dụng phơng pháp,
công cụ, nghệ thuật dùng ngời, nghệ thuật giao tiếp ứng xử, nghệ thuật sử dụng
các mu kế và tiếp thu kinh nghiệm của ngời xa Nghệ thuât do kinh nghiệm đợc
tích lũy và còn do sự mẫn cảm, nhanh nhạy của từng ngời quản lý. Thực tiễn cho
thấy, nếu chỉ đơn thuần nắm lý thuyết quản lý, không nhanh nhạy trớc tình
huống bằng tài nghệ của mình thì sẽ dẫn tới giáo điều, bảo thủ, chạy theo mốt.
Trờng Đại học Thơng mại

3

Nghệ Thuật Quản Trị

Đặng Thanh Tùng K36DQ2

Tự trói mình và bỏ lỡ thời cơ. Ngợc lại, nếu chỉ có một nghệ thuật bằng kinh
nghiệm mà thiếu căn cứ khoa học và cơ sở thông tin thì mặc dù trong một số tình
huống có thể giải quyết nhanh gọn, nhng về lâu dài kết quả sẽ thiếu vững chắc,
hoặc bó tay khi có những vấn đề lớn vợt ra khỏi tầm kinh nghiệm; do đó thành
công hay thất bại chỉ còn trông chờ vào may rủi.
Trong quản lý cũng nh trong các lĩnh vực thực hành khác, khoa học và
nghệ thuật có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Khoa học càng tiến bộ thì nghệ

thuật càng hoàn thiện, và khi nghệ thuật càng cao sẽ thúc đẩy khoa học chính
xác hơn, hoàn thiện hơn. Điều đó đòi hỏi những nhà khoa học phải tiếp tục đi
sâu nghiên cứu những vấn đề lý luận của khoa học quản lý, và ngợc lại những
ngời làm quản lý phải không ngừng học tập rèn luyện để nắm vững những kiến
thức quản lý để hoàn thiện hoạt động quản lý của mình bắt kịp với yêu cầu. Cách
tốt nhất để lĩnh hội nghệ thuật quản lý là nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết
hợp với quan sát phân tích kinh nghiệm cả thành công và thất bại của ngời khác
rồi vận dụng vào thực tế của mình. Trong thời đại bùng nổ thông tin, thì hơn lúc
nào hết nghệ thuật quản lý chính là nghệ thuật dùng ngời. Bởi vậy ngời ta ai
cũng có hai mặt tốt và xấu . Ngời quản lý giỏi là ngời biết phát huy mặt tốt, mặt
tích cực và hạn chế mặt xấu tiêu cực vì mục đích của quản lý. Phải trọng dụng
ngời tài, không lợi dụng và cũng không tận dụng.
Gắn liền nghệ thuật quản lý với xử lý tình huống trên cơ sở của các biến
hoá thờng xuyên xảy ra, gắn liền với việc khai thác thông tin, mu kế. Ngày nay,
thông tin
ngày càng trở thành chìa khoá quyền lực trong quản lý. Khai thác thông tin giúp
hình thành mu kế trong quản lý.
III . cơ sở của nghệ thuật quản lý
Nghệ thuật quản lý đợc tạo lập trên cơ sở quyền lực ( sức mạnh ), tài thao
lợc quản lý ( kiến thức, thông tin, kinh nghiệm ) và yếu tố giữ đợc bí mật, ý đồ.
Có nhiều ngời hy vọng tìm đợc toàn bộ nghệ thuật quản lý trong sách vở
đợc công bố trên thị trờng sách, báo, thông tin. Đây là một ảo tởng vì không ai
lại tiết lộ nghệ thuật thành công của mình khi họ vẫn muốn hệ thống của họ tồn
tại và có sức mạnh. Các thông tin, một khi đã đợc công bố tức là nó đã lạc hậu và
không còn yếu tố bí mật, độc tôn nữa. Hơn thế nữa, điều kiện cụ thể của mỗi tổ
chức khác nhau nên không thể áp dụng máy móc các kinh nghiệm thành công
của ngời khác.
Cách tốt nhất để lĩnh hội nghệ thuật quản lý là nắm các nguyên tắc cơ
bản của nó, kết hợp với quan sát, phân tích kinh nghiệm cả thành công và thất
bại của ngời khác rồi vận dụng vào thực tế của mình mới hy vọng đem lại kết

Trờng Đại học Thơng mại

4

Nghệ Thuật Quản Trị

Đặng Thanh Tùng K36DQ2

quả.
- Tiềm lực, sức mạnh của hệ thống là một thực lực cơ bản để tạo cơ sở
của nghệ thuật quản lý. Đó là sự chính danh, là sức mạnh của tiềm lực tài chính,
của khoa học kỹ thuật và công nghệ mới, đó là nền nếp tổ chức và nhân sự, là
khả năng nắm bắt đợc thông tin nhanh hơn, chính xác hơn, đầy đủ hơn các đối
thủ khác, là khả năng thu hút các chất xám từ nơi khác về hệ thống của mình.
- Kiến thức, thông tin: Là khả năng nhận biết đợc các quy luật diễn ra
trên mọi mặt hoạt động của hệ thống. Đó là:
+ Phải biết tạo thời cơ, nắm bắt đợc thời cơ. Biết thêm bạn bớt thù, biết
làm ít lợi nhiều giải quyết vấn đề nhanh chóng. Giảm rủi ro đến mức tối đa.
Không đa đến sự cạnh tranh của các đối thủ mới.
+ Chuẩn bị chu đáo và hành động với một phơng pháp khoa học, văn
minh.
+ Chiễm lĩnh đợc thị trờng.
- Bí mật trong hành động: Cả trong ý đồ, trong cơ cấu tổ chức, trong phơng hớng hoạt động, và trong công nghệ kỹ thuật.
- Bản lĩnh ngời quản lý: Dám quyết, dám chấp nhận rủi ro.
IV . công cụ, phơng tiện của nghệ thuật quản lý
Đó là kế sách, các mu kế để tạo ra các mạnh tuyệt đối trên cả bốn mặt:
Tiềm lực, kiến thức, thông tin, bí mật, ý đồ hoạt động và thông tin do dự.
Mu kế, thực chất là những tính toán, cân nhắc công việc định làm để thu
đợc kết quả mong muốn, buộc ngời khác hành động theo quĩ đạo dự kiến của

mình. Đối với con ngời trong nội bộ hệ thống, các mu kế sử dụng chủ yếu theo
các hớng:
- Kích thích động lực tự giác, sáng tạo của con ngời.
- Làm cho con ngời hiểu phải gắn kết với nhau thì mới tồn tại đợc.
- Dùng đợc ngời giỏi, giáo dục đợc ngời xấu.
- Hoà giải sự mặc cảm, tạo lòng tin.
Các mu kế xử lý các vấn đề lớn và dài hạn của hệ thống đợc gọi là các kế
sách

Trờng Đại học Thơng mại

5

Nghệ Thuật Quản Trị

Đặng Thanh Tùng K36DQ2

V . ví dụ thực tế :
Ngời kết hợp truyền thống kinh doanh trung
Hoa với nghệ thuật kinh doanh âu - mỹ
Hiện nay giới kinh doanh thế giới đáng giá Chia Tảy là một nhà kinh
doanh đã kết hợp đợc truyền thống Trung Hoa với nghệ thuật kinh doanh Âu
Mỹ. Chia Tảy là một nhà kinh doanh ngời Thái Lan, gốn Hoa.
ở Sán Đầu, Trung Quốc, có ba anh em họ Chia sinh sống bằng nghề buôn
bán nhỏ. Các mặt hàng đợc bày bán tại cửa hàng là hạt giống rau, phân bón và
thuốc trừ sâu. Qua một ngời quen, ba anh em mở một cửa hàng bán rau giống
Thái Lan.Thấy công việc phát đạt, ba anh em họ Chia đã chuyển hẳn sang Thái
Lan lập nghiệp. Tại đây, ba anh em họ Chia mở một cửa hàng nhỏ và rất nổi
tiếng trong vùng, vì cửa hàng bán các loại rau có sản lợng cao, chất lợng tốt.

Nông dân trong vùng đã xô nhau tới mua hạt giống ngay từ khi cha vào thời vụ.
Họ còn thích đến mua tại cửa hàng Chia Tảy vì chữ tín của cửa hàng với khách
hàng. Khi đã tích luỹ đợc một số vốn kha khá, Chia Tảy
đã mở công ty hữu hạn chuyên doanh . Chuyên doanh loại gì ? Với cách chăn
nuôi nhỏ, cò con hồi bấy giờ, việc Chia Tảy quyết định thành lập một công ty
chuyên doanh thức ăn gia súc đã gây nhiều xôn xao và nhiều ngời cho rằng đây
là một trò cời. Thế nhng chính quyết định này, thực tế đã chứng minh Chia Tảy
có hai phẩm chất rất tốt cho một nhà kinh doanh lớn quyết đoán và tầm nhìn xa.
Chia Tảy đã thấy đợc sự phát triển của công nghiệp chăn nuôi gia súc. Kết qủa là
chính Chia Tảy đã hốt ra bạc và cời lại thiên hạ khi họ quay ra bắt chớc ông. Khi
đã tích luỹ đợc một số vốn kếch xù, nhà kinh doanh họ Chia đã có tầm nhìn vợt
ra ngoài đất Thái Lan và quyết định một hình thức kinh doanh mới, sử dụng hiệu
quả số vốn lớn của mình. Ông đã thành lập: Công ty đầu t quốc tế Chia Tảy.
Công ty có mạng lới hoạt động ở hầu khắp các nớc Đông Nam á, một số vùng ở
Châu Âu và Mỹ. Khi tới Thợng Hải, Chia Tảy nhận thấy dân c ở đây rất đông
đúc nhng cách mua bán lại cha đuợc tổ chức thuận lợi cho dân chúng. Một ý
nghĩ táo bạo đã đến với ông: Mở siêu thị thống nhất ở Thợng Hải và ông đã
thành công. Cũng từ đó cho tới nay ông đã trở nên giàu có và nổi tiếng khắp thế
giới với tài kinh doanh của mình.

Trờng Đại học Thơng mại

6

Nghệ Thuật Quản Trị

Đặng Thanh Tùng K36DQ2

Nói đến chữ "nghệ" làm cho con ngời ta liên tởng đến những môn nghệ

thuật nh nghệ thuật thứ bảy, nghệ thuật ca hát Nhng khi chúng ta nói đến cái
nghệ trong sản xuất kinh doanh thì lại khác "Nghệ thuật quản lý kinh doanh "nó
không đơn thuần là nghệ thuật ứng xử giữa con ngời với con ngời mà nó còn bao
gồm cả nghệ thuật trong quản lý, nắm bắt thị trờng, cơ hội, thách thức. Đặc biệt
trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, tạo ra rất nhiều cơ hội cho các nhà quản lý có
thể đầu t mở rộng sản xuất của mình ra các nớc. Một câu chuyện nói về một nhà
kinh doanh Chia Tảy là một ví dụ điển hình
Ban đầu ba anh em họ Chia chỉ sinh sống bằng nghê buôn bán nhỏ với
số vốn ít ỏi của mình ( nh bán các loại giống rau, phân bón và thuốc trừ sâu).
Nhng sau khi họ mở một cửa hàng chuyên bán các loại rau giống có sản lợng
cao, chất lợng tốt thì họ đã thu đợc một số vốn kha khá vì cửa hàng của họ bán
rất chạy và giữ đợc chữ tín với khách hàng. ở đây ta thấy rằng, tuy Chia Tảy cha
qua một lớp quản lý nào nhng anh ta vẫn biết vận dụng một số quy luật kinh tế.
Thứ nhất là anh ta biết đánh đúng vào tâm lý của khách hàng( ngời nông dân).
Bất cứ một ngời nông dân nào đều muốn mua con giống có chất lợng tốt, nhanh
phát triển, không bị sâu bệnh . Cho nên anh ta nhập loại rau giống có chất lợng
cao, giá cả phải chăng. Thứ hai là anh ta luôn giữ chữ tín. Trong kinh doanh, chữ
tín phải đợc đặt lên hàng đầu. Kinh doanh dù lớn hay nhỏ mà không đợc khách
hàng tín nhiệm thì chỉ bán hàng đợc một lần mà thôi. Nhà kinh doanh làm sao
phải tạo ra đợc một hình ảnh của doanh nghiệp, sản phẩm của mình trong khách
hàng thì khi đó nhà kinh doanh mới đợc coi là thành công. Khi có vốn trong tay,
với tài phán đoán , tầm nhìn xa trông rộng Chia Tảy đã quyết định thành lập
công ty chuyên doanh thức ăn gia súc vì ông đã nhìn thấy đợc sự phát triển của
công nghiệp chăn nuôi gia súc, mặc dù quyết định này đã gây nhiều xôn xao
trong d luận vì khi đó ở trong vùng nông dân chỉ sản xuất chăn nuôi nhỏ, nhiều
ngời e ngại cho rằng Chia Tảy sẽ bị thất bại vì đây là một thị trờng nhỏ. Nhng
với đầu óc của một nhà kinh doanh, Chia Tảy đã sớm nhìn thấy một thị trờng
rộng lớn phía trớc, với tính quyết đoán của mình Chia Tảy đã thành công nằm
ngoài mong đợi của mình. Chẳng bao lâu Chia Tảy đã có một số vốn kếch xù
trong tay. Đến đây, chúng ta tự đặt ra câu hỏi: Tại sao Chia Tảy lại thành công

nh vậy ? Tại vì anh ta có một tầm nhìn của một nhà kinh doanh, biết thu thập và
xử lý thông tin kịp thời để đa ra những đối sách cụ thể, biết vận dụng những quy
luật kinh tế vào thực tế kinh doanh của mình, dám mạo hiểm, biết nắm bắt cơ hội
và khả năng vận dụng những nguyên lý, khả năng đúc kết kinh nghiệm và giải
quyết công việc trong điều kiện thực tại. Trong quản lý, nghệ thuật dùng ngời và

Trờng Đại học Thơng mại

7

Nghệ Thuật Quản Trị

Đặng Thanh Tùng K36DQ2

nghệ thuật giao tiếp ứng xử đợc coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất
của một nhà kinh doanh . Chính vì những lý do trên công ty của Chia Tảy đã
phát triển vợt khỏi phạm vi lãnh thổ của Thái Lan sang các nớc Đông Nam á,
Châu Âu và Mỹ. Khi tới Thợng Hải ông đã nhận thấy Trung Quốc có một thị trờng cực rộng với dân số đông, nhu cầu của nhân dân ngày càng tăng mà ở Trung
Quốc lúc này hệ thống siêu thị gần nh cha có và một ý nghĩ táo bạo đã xuất hiện
trong đầu ông và ngay lập tức một hệ thống siêu thị đã đợc mở và ông lại thu đợc
nhiều lợi nhuận.
Qua ví dụ về nhà kinh doanh Chia Tảy ta thấy rằng: Từ một ngời bán rau
giống Chia Tảy đã trở thành một nhà kinh doanh tầm cỡ thế giới vì trong ông đã
có đầy đủ các
yếu tố của một nhà kinh doanh lớn và đây cũng là một bài học cho các nhà kinh
doanh của Việt Nam.

Trờng Đại học Thơng mại

8

Nghệ Thuật Quản Trị

Đặng Thanh Tùng K36DQ2

Kết luận
Nghệ thuật quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phơng pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các khái niệm đợc tích lũy trong kinh
doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét
động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp
tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ
thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những " bí quyết" , những " thủ đoạn "
trong kinh doanh để đạt mục tiêu nh mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm thấy đầy đủ trong sách báo;
vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ
bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý
khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Vì vậy, muốn thành đạt trong kinh doanh
không thể không nắm vững và ứng dụng thành thạo nghệ thuật quản lý. Trong
những trờng hợp cụ thể, trong các hoàn cảnh phức tạp khác nhau đòi hỏi phải
ứng dụng các biện pháp linh hoạt để đạt hiệu quả quản lý nh mong muốn.

Trờng Đại học Thơng mại

9

Nghệ Thuật Quản Trị

Đặng Thanh Tùng K36DQ2

Tài liệu tham khảo
1. Khoa học quản lý - Trờng đại học ql & kd hà nội
2. Quản lý nhân sự - Trờng đại học ql & kd hà nội
3. Tập bài giảng về quản lý kinh tế - tập 1 -học viện chính trị hồ chí minh
4. Nghệ thuật quản trị

Trờng Đại học Thơng mại

10

Tiểu luận Khoa học lãnh đạo và quản lý: Khoa học và nghệ thuật trong lãnh đạo, quản lý, vận dụng vào thực tiễn của cơ quan

Tiểu luận Khoa học lãnh đạo và quản lý: Khoa học và nghệ thuật trong lãnh đạo, quản lý, vận dụng vào thực tiễn của cơ quan trình bày nội dung về: Cơ sở lý luận về khoa học và nghệ thuật trong lãnh đạo, quản lý; phân tích về khoa học và nghệ thuật trong lãnh đạo, quản lý,... » Xem thêm

Download

Xem online

Tóm tắt nội dung tài liệu

TiểuluậnmônKhoahọcquảnlý,lãnhđạo LỜINÓIĐẦU Ngàynayvớikhoahọc,côngnghệhiệnđại,cácnhàkhoahọcđãchứng minhnguồnlựcconngườithuộcloạinguồnlựcđặcbiệt,nguồnlựcquýgiá nhấttrongcácnguồnlực.Bởichỉconngườimớicónănglựcsángtạovôtận, sángtạotrongmọilĩnhvực,tácđộngvàomọilĩnhvựclàmthayđổicáclĩnh vựcvàtrongchừngmựcnhấtđịnhthayđổimộtsốmặtcủachínhconngười. Thựctế cũngđãdiễnravàminhchứngthuyếtphụcchonhậnđịnhtrênđây. Đólà,ởcácquốcgiapháttriểnnhấtcủathếgiớiđươngđại,đềulàcácquốc giacónguồnnhânlựcchấtlượng. Ởđó,hầuhếtcáclĩnhvựccủađờisống kinhtế,xãhội,điềukiệnvàmôitrườngvừachophépconngườipháthuyhết khảnăngsángtạocaonhất,vừatạocơhộiđể mỗiđơnvị,tổchức,cácnhà lãnhđạo,quảnlýkhaitháctiềmnăngconngườimộtcáchhữuhiệu,thiết thựcnhất,từ đóđể họckếtnốivàxâydựnglênmộtđơnvị,tổ chức,quốc giamạnh. Mộtđơnvị,mộttổ chứcđượ chìnhthànhbởicộngđồngconngười, đólàcácthựcthể cótínhxãhộicao,mộtnguồnlựcđặcbiệtcủasự phát triển.Conngườiluôncóýthức,trithứctrongkhaithác,sửdụngcácnguồn lựckhácnhauvìlợiíchchínhmìnhvàlợiíchchocộngđồng,choxãhội. Thựctếpháttriểnxãhộiloàingườichothấy,trongtrạngthái“đơnthương độc mã”, con người đối diệnvới nhiềurủi ro và khó đạt đượ c lợi ích mongmuốn.Vìvậytrongquátrìnhpháttriển,conngườiđãtừtựpháttriển tớitựgiáchìnhthànhtổchứccủachínhmình.Conngườitrongmỗiđơnvị, mỗitổ chứccầnvàphảiđượcnhìnnhậntừ haiphía,cánhânvàtổ chức, trongmốiquanh ệ ràngbuộclẫnnhau,tiềnđề củanhautrongtồntạivà pháttriển. Tùytừnglĩnhvựcmàcácnhàlãnhđạo,quảnlýcóphươngthứchuy độngnănglựcsángtạocủaconngườimộtcáchphùhợp,thiếtthựcvàhiệu quả.Khócóthể quyvềphươngthứcchungchocáclĩnhvựcriêng,đặcthù, trongđócónhữngconngườikhácnhauvớitínhchấthoạtđộngkhácnhau. Ngườilaođộngtrongnôngnghiệptrướcđâyhayhiệnnay,hayngườinông dânthựcthụ,gắnvớiruộngđồngluôncónhiềusángtạotrongtrồngtrọt, chănnuôi,thích ứngvớiđổithaycủathờitiết,khíhậu,...Cóthể nói,không thiếuconngườicókhả năngsángtạomàlàthiếucáchthức,phươngthức huyđộngnănglựcsángtạocủaconngườimộtcáchthiếtthực,phùhợp,hiệu quả.Nóicáchkhác,cầncóvàđạttớinghệ thuậtlãnhđạo,quảnlýđốivới conngười.
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý Vìthờigiannghiêncứukhôngdàivàsự hiểubiếtcủaemcònhếtsức khiêmtốnnênchắcchắnbàilàmkhôngtránhkhỏinhữngthiếusót,emrấtmong đượcsự hướngdẫncủacôchỉ bảođể emhoànthiệntiểuluậnnàyđượctốt hơn. LÝDOĐỀTÀI Ngườithựchiệnsứmệnhdẫndắt,điềuhànhmộtcộngđồng,mộtđơnvị theođịnhhướngđượclựachọnvớimụctiêucầnđạt. Ở cấpđộ khácnhau, ngành,lĩnhvựckhácnhau,mỗiđơnvịvớiquymôkhácnhau,hoạtđộnghướng đíchhaymụctiêucầnđạttớicũngkhácnhau. Vìvậy,hoạtđộngcủamỗinhàlãnhđạo,quảnlýnếukhônggắnvớimục tiêucầnđạtcủatổ chức,củađơnvị sẽ trở thànhloạihoạtđộngtự thân.Cho nênmỗinhàlãnhđạo,quảnlý,vớitư cáchngườicóthẩmquyền,nhiệmvụ, cầnxácđịnhđúngđắnnhữngmụctiêuchođơnvị vàtổ chức,dẫndắtcộng đồngdướiquyềnhướngtớimụctiêuđãđượclựachọn. Mà,đốitượnghướngđínhcủalãnhđạo,quảnlýlàconngườixãhội,con ngườilạilàmộtthựcthểđadạngvềtâmlý,tínhcách,nhucầulợiích,thóiquen …dovậylãnhđạo,quảnlýcũngđadạng,phongphú,năngđộng,linhhoạt; khôngđượcmáymóc,cứngnhắc,rậpkhuôn;đòihỏiphảicóvănhóa ứngxử, vănhóachínhtrị,vănhóadânchủcaocủangườilãnhđạovàngườibịlãnhđạo, quảnlý. Ngườilãnhđạo,quảnlýphảichúý,biếtkếthợphàihòagiữaphongcách lãnhđạo,quảnlýkhácnhautương ứngvớitừngtìnhhuống,từngđốitượng trongquátrìnhlãnhđạo,quảnlý.Việcápdụngmộtkiểuphongcáchlãnhđạo nàođóvàotronghoạtđộnglãnhđạo,quảnlýtrongthựctiễnkhôngđơngiản, màđòihỏingườiquảntrịphảivậndụngmộtcáchlinhhoạt,sángtạođểtìmra kiểuphongcáchthíchhợptùyvàođiềukiện,tìnhhuốngcụ thểcủađơnvị,cơ quan. Ngườilãnhđạo,quảnlýcầnnắmvữngkhoahọcvànghệthuậttronggiao tiếpđểthựchiệnhoạtđộnggiántiếpnhiệmvụcủangườilãnhđạo,quảnlýlà dẫndắt,địnhhướng;huyđộng,phốihợpsứcmạnhcủamọingườivàtậpthể đểthựchiệnmụctiêucủatổchức;vìcótínhgiántiếpnênhoạtđộnglãnhđạo, quảnlýthườngtiếnhànhchủ yếuthôngquahoạtđộnggiaotiếp.Giaotiếplà mộthoạtđộngquantrọngtronglãnhđạo,quảnlý;đólàmộtvấnđề mangtính khoahọcvànghệthuật.Mộtvấnđề quantrọngnữatronglãnhđạo,quảnlýlà cáchdùngngườiđểthựcthimụctiêucủađơnvị,tổchức,vìlãnhđạo,quảnlý khôngthểlàmtấtcả,thànhcônglànhờ dùngngười.Nóđòihỏiphảihiểucấp Họcviên:TrầnTiếnHưng 2
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý dưới,biếtphâncông,phâncấpcôngviệcchophùhợpvớisở trường,sở đoản củatừngđốitượng;biếtpháthiện,sử dụngngười;đàotạo,bồidưỡng,động viên,khíchlệ…thể hiệnđúngnhư mộtngườinhạctrưởngtrongchỉ huydàn nhạcgiaohưởng.Từđó,tathấylãnhđạo,quảnlýkhôngcònlàmộtvấnđềđơn thuầnnữa,màđãtrởthànhmộtkhoahọcvànghệthuậttronglãnhđạoquảnlý. Từ tấtcả dẫndắttrênemchọnnghiêncứuChuyênđề: “Khoahọcvànghệ thuậttronglãnhđạo,quảnlý,vậndụngvàothựctiễncủacơquan”. Phần1 CƠSỞLÝLUẬNVỀKHOAHỌCVÀNGHỆTHUẬT TRONGLÃNHĐẠO,QUẢNLÝ 1.Kháiniệmkhoahọcvànghệthuậttronglãnhđạo,quảnlý Khoahọcvànghệ thuậtlãnhđạo,quảnlýlàcáckỹ năngvậndụngtri thức,kiếnthứckhoahọclãnhđạo,quảnlýmộtcáchchủđộng,sángtạo,phù hợpvàhiệuquảtrongviệchuyđộngnguồnlựcconngườivàmọinguồnlực nhằmđạtmụctiêuđãđềra. Khoahọcvànghệthuậttronglãnhđạo,quảnlý,suyđếncùnglànghệ thuậtlàmviệc, ứngxử,pháthuytiềmnăngconngườichosự pháttriển. Đối tượng tác động tổ chức, điều hành trong lãnh đạo, quản lý là con người,làcácnguồnlựcvàphươngtiệnmàconngườisử dụngđể tạora sảnphẩmchonhucầucủaxãhội,trongđóconngườilàtrungtâm.Dođó, thực chất của khoa học và nghệ thuật trong lãnh đạo, quản lý là nghệ thuật ứngxửvớiconngườitrongt ổch ức,trongđơnvị saochoconngười làmviệchếtmình,saymêsángtạocaonhất,đónggópnhiềunhấtchosự pháttriểnnóichung,từngđơnvịnóiriêng.Thiếuvắngconngườiv ớiv ịtrí trungtâmcủađốitượnglãnhđạo,quảnlýthìkháiniệmkhoahọcvànghệ thuậtlãnhđạo,quảnlýtrở nênvônghĩa,trốngrỗng,khôngcólýdoxuất hiệnkháiniệmnày. 2.Đặcđiểmkhoahọcvànghệthuậttronglãnhđạo,quảnlý “Nghệ thu ật”làmviệcvớiconngười,m ộtmặtconng ườiv ừalàđố i tượ ng,mặtkháclạivừalàtrungtâmcủasự lãnhđạo,quảnlý,dođónhà lãnhđạo,quảnlýcần:biếtlắngnghenguy ệnv ọngth ựcs ựm ỗing ườivà cộngđồngngườ i;biếtpháthuy,khaithác,sử dụngđúngnănglựcsáng tạo,sởtrườ ng,sởđoảntừngngườ i. Họcviên:TrầnTiếnHưng 3
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý Trêncơ sở đóquytụ,cố kết,địnhhướngmọingườivàomụctiêucần đạtcủamỗiđơnvịvàtạođiềukiện,môitrườngđểmọingườilàmviệc“say mêsángtạo”caonhất. Từđó,cóthểthấyđặcđiểmcủanghệthuậtlãnhđạo,quảnlýgồm: Một,mangtínhthựctiễn.Thựctiễnngành,lĩnhvực,trìnhđộ độingũ conngườitrongtổ chức,trongđơnvị quyđịnhcáchthức,phươngthức ứng xử,lãnhđạo,quảnlýthíchhợp,hữuhiệu. Hai,mangtínhsángtạo,năngđộng.Khôngdậpkhuôn,máymóc,cứng nhắcvềmộtphươngthứclãnhđạo,quảnlýchodùthànhcôngvàhiệuquả. 3.Vaitròcủakhoahọcvànghệ thuậttronglãnhđạo,quảnlýcon người KhoahọcvàNghệthuậtlãnhđạo,quảnlýconngườicóvaitròtolớnvà ngàycàngcóvị tríquantrọng.Bởithờiđạixãhộithôngtin,trithứcđãvà đangtrở thànhnguồnlựccơ bản,hàngđầucủamọisự pháttriển.Trithức tồntạitrongconngườivàkhaitháctrithứctrongconngườichopháttriểnlại tùythuộcvàonghệthuậtkhíchlệ,độngviênsaochoconngườilàmviệc“say mêsángtạo”. Vaitròcủanghệ thuậtlãnhđạo,quảnlýconngườithể hiệntrêncác mặtchủyếusau: Gắnkết,thốngnhấtmọingườithànhmộtkhối,tạosứcmạnhđồng thuậntolớn; Khaithác,pháthuytốiđanănglựcsángtạomỗingườivàcủacộng đồngtổchức,đơnvị; Tạosựthốngnhất,đoànkết,tintưởnggiữacácnhàlãnhđạo,quảnlý vớimọingườitrongmỗitổchức,mỗiđơnvị; Làphươngthức,cáchthứcđạtmụctiêuhữuhiệunhất. Bởinhàlãnhđạo,quảnlýlàngườixácđịnhmụctiêucầnđạtcủamỗitổ chức,đơnvị,songkhôngtự hànhđộngđể đạtmụctiêu,vìđólàngườilãnh đạo,quảnlýyếukém,tựbiếnthànhngườithừahành.Họđạtmụctiêuthông quacộngđồngdướiquyền,thôngquanhữngngườitrongđơnvị,trongtổ chứcmàlãnhđạo,quảnlýcóquyềnlựcchiphối,tácđộng,dẫndắttheo nhữngcáchthức,phươngthứcthíchhợp,hiệuquả.Cộngđồngcủađơnvị, nếuthiếusựlãnhđạo,quảnlý,địnhhướngđúngđắn,sẽhoạtđộngmộtcách thụ động,vôhướng,phântán,phimụctiêu.Vìvậynghệ thuậtlãnhđạo, Họcviên:TrầnTiếnHưng 4
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý quảnlýlàphươngthức,cáchthứcdẫndắtcộngđồngtiếntớimụctiêumột cáchthiếtthực,hiệuquả. Phần2 PHÂNTÍCHVỀKHOAHỌCVÀNGHỆTHUẬT TRONGLÃNHĐẠO,QUẢNLÝ 1.Nộidungchủyếukhoahọcvànghệ thuậttronglãnhđạo,quản lý Nghệ thuậtlãnhđạo,quảnlýconngườithể hiện ở nhiềun ộidung, vớinhiềugiácđộkhácnhau.Đượcgọilànghệthuậtlãnhđạo,quảnlýđối vớiconngườibởitínhđadạng,phongphúvề nộidung,vềhìnhthức ứng xử,lôicuốncộngđồng. Cóthểnêuramộtsốnộidungchủyếuvềnghệthuậtlãnhđạo,quảnlý sau: Một là, biếtcoitr ọngconng ườ i,l ắngnghenguy ệnv ọngth ựcs ự họ vàpháthuy,khaithác,sử d ụngđúngnănglựcsángtạo,sở trườ ng,s ở đo ảncủatừngng ườ i. Phảituânthủ,coitrọngvàđềcaoconngười,bởiđólàlýdotồntại,cần thiếtvàhiệndiệncủalãnhđạo,quảnlý.Coitrọngconngười,đề caocon ngườivàvàpháthuy,khaithác,sử dụngđúngnănglựcsángtạo,sở trường, sở đoảncủatừngngười ở cả haigiácđộ tiếpcận:Thứ nhất,vớinhững ngườitrongtổchức,trongđơnvị,họlàngườitạorasảnphẩmdịchvụ,hàng hóachonhucầuxãhộiở tổ chứccôngquyềnnhànước,họ cungcấpdịch vụcôngđốivớicôngdân,ởđơnvịsảnxuấthànghóa,dịchvụ,họcungcấp sảnphẩmhànghóa,dịchvụchothịtrường.Chấtlượngsảnphẩmhànghóa, dịchvụ phụthuộcnhiềuvàotinhthần,ýthức,nănglựcvàsự sángtạocủa ngườilaođộng.Họsẽlàmviệchếtmìnhnếunhàlãnhđạo,quảnlýluôncoi trọnghọ,lotoan,chămsócđốivớihọvàhọsẵnsàngnhảcácsợitơvàng.Vì vậylãnhđạo,quảnlýphảiquýtrọngđộingũnhânlựctrongtổchức,đơnvị; Thứ hai,đốivớinhữngngườingoàitổ chức,ngoàiđơnvị.Đâylànhững ngườihoặctrựctiếphoặcgiántiếpsửdụng,tiêudùngcáchànghóa,dịchvụ màtổ chức,đơnvị cungcấpthôngquathị trường.Đólàyếutố làlýdoqui địnhsự xuấthiệnvàcầnthiếtđốivớitổ chức,đơnvị cungcấpsảnphẩm hànghóa,dịchvụ.Vìvậy,theonhưmộtnhàkinhdoanhnổitiếngNhậtBản, chúngtaphảibiết ơnngườitiêudùng.Đóchínhlàmộtnộidungquantrọng Họcviên:TrầnTiếnHưng 5
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý về nghệ thuậtlãnhđạo,quảnlýđángđể nghiêncứu,họctậpvàhànhxử tronggiaotiếpcủalãnhđạo,quảnlývớiconngười. Conngườivốnlàthựcthể xãhộiluônsángtạo.Vấnđề là ở chỗ,nhà lãnhđạo,quảnlýtạomôitrườngvàkhíchlệ họ như thế nàođể họ không ngừngsángtạo.Điềunàycần: (i)Tạođiềukiện,môitrườngvậtchấtcầnthiết,đủchosựsángtạocủa ngườivàphùhợpvớilĩnhvựchoạtđộng; (ii)Tạomôitrườngdânchủ,tựchủ,tôntrọngsự sángtạovàcầnkhích lệ,độngviênkhihọ chưathànhcông.TriếtlýsángtạocủaNhậtBản:Cho phépsailầm,nhưngkhôngnênlặplạisailầm.Nhờtriếtlýđómàđếnnay, cộngđồngdânNhậtBảnvẫnđượcxếploạicónănglựcsángtạocaocủa thếgiới. Hai là, tạosự thốngnhất,thânthiện,tintưởnggiữangườilãnhđạo, quảnlývớicộngđồng,vớicácnhóm,bộphậntrongđơnvị. Lãnhđạo,quảnlývớicộngđồngtrongđơnvịvừacókhoảngcáchđủđể phânbiệtngườinắmquyềnlựcvàchiphốiđơnvịbằngquyềnlực,đồngthời nhàlãnhđạo,quảnlýphảitạorasự hấpdẫn,thânthiện,gầngũivớicộng đồng,đểhọkỳvọng,tintưởngvàolãnhđạo,quảnlýrằng:trêncontàuđócó ngườithuyềntrưởngđủbảnlĩnh,tàinăngdẫndắthọhướngtớimụctiêuan toàn,hiệuquả. Balà,nhàlãnhđạo,quảnlýluônsángtạomôitrườnglàmviệcđammê, hăngsaynhấtvàcóđộnglựccaonhấtchomọingười. Nộidungtrênđâyđòihỏimỗinhàlãnhđạo,quảnlýcầncónănglực sángtạo,đổimớikhôngngừngđể tạoramôitrườnglàmviệcvớisự hấp dẫntớimứcđammê,hăngsaycaonhất.Điềuđócónghĩalà,vềmặtxãhội, conngười,họđượclãnhđạo,quảnlýluôntôntrọng,đềcao;côngviệchấp dẫn;điềukiệnvậtchất,kỹthuậtvàbầukhôngkhílàmviệccởimở,thân thiện,dânchủ;cótriểnvọngvềhọctậpnângcaotrìnhđộchuyênmôn,về tăngthunhậpvàtriểnvọngthăngtiếntrongngh ềnghiệp. Cầnnhậnthứcđầyđủ,đúngđắnđộngcơlàmviệccủangườilaođộng trongmỗitổchức,đơnvị.Họhànhđộng,làmviệcvớimụctiêumưucầulợi ích.Đóchínhlàđộnglựcthúcđẩyhọ làmviệcvớikếtquả,hiệuquả khác nhau.Mộttrongcácnhàtâmlýhọcnổitiếngnghiêncứunhucầucủacon ngườiA.Maslow(19081970)về“Thápnhucầu”củaconngười,với5bậc thangtừthấpđếncao:Từthỏamãnnhưcầusinhlý:ăn,mặc,ở,đilạiđểtồn tại;nhucầuantoàn;nhucầuxãhội;nhucầutôntrọngđếnbậccaolànhu Họcviên:TrầnTiếnHưng 6
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý cầutự thể hiện.Ôngchỉ rarằngđáp ứng,thỏamãnnhucầutheotừngnấc thangsẽ khíchlệ,độngviênngườilaođộnglàmviệctốthơnđể đạtmức thỏamãnnhucầubậccaohơn. Quađó,cácnhàlãnhđạo,quảnlýcóthểthấyđượccơ sở,căncứ vạch racácquiđịnh,thể chế,quichế,phươngpháp,côngcụ,chínhsáchtrongtổ chức,điềuhànhmộtcáchthiếtthực,hiệuquả ởmỗiđơnvị.Việcthỏamãn nhucầutheothangbậcsẽcótácđộngvềkhíchlệ,độngviênngườilaođộng trongđơnvịhăngsay,tựgiác,tíchcựcđónggóp,cốnghiếnhếtmìnhchotổ chức,chođơnvị. Conngười,yếutố vàtiềmnăngconngườitrongpháttriểnkinhtế,xã hộiđãđượcnhiềunhàkhoahọc,nhiềunhàlãnhđạo,quảnlýcáclĩnhvựcđề cập. TừgầngiữathếkỷXXtrởvềtrước,trongquảnlý,cácnhàlãnhđạo,quản lýcoitrọngmáymóc,thiếtbị,biếnconngườithànhmộtphần,thànhbộphận gắnvớimáymóckhaithácmọinguồnlựcvàđểsảnxuấtracủacảivậtchất, làmgiàu.Cácnhàquảnlýđã ứngxử thậmchíthôbạo,tànácvớingườilao động,đặcbiệtrõnhấttrongcácnhàmáy,cácdoanhnghiệpởcácnướctưbản chủnghĩa. Phươngthức ứngxử đóđãgâyrahệ lụyxấu,sự phản ứngcủangười laođộng,củangười“làmthuê”vớinhiềuhìnhthức,mứcđộ,tháiđộ khác nhau. Ngượclại,từgiữathếkỷXXđếnnay,nhiềuthuyếtlãnhđạo,quảnlý hướngvàoconngười,coitrọngconngườivớitư cáchnguồnlựcđángquí trọngnhấtchopháttriển. Đạibiểuchoxuhướngnày,cóthểkểđến: ChesterBarnard(18861961)ngườiMỹ,vớithuyếttổchức. NềnsảnxuấtMỹvàosauThếchiếnIIđãpháttriểnđỉnhcao,hiệnđại,với nhiềungành,nghề,lĩnhvựcmới.Cạnhtranhkhốcliệtvàngườitahướngvào chútrọngyếutốtiềmnăngconngười.Nhiềungànhkhoahọcbổtrợchokhoa họcquảnlýnhưxãhộihọc,tâmlýhọc...pháttriểnmạnhvàđạtthànhthànhtựu mớiđángkể.LàmộtngườitốtnghiệpđạihọcHarvardvớichuyênngànhkinh tế,Barnardsớmtrởthànhnhàquảnlýchuyênnghiệp,làmlãnhđạovàquảnlý củanhiềucôngty,nhiềutổ chứcdịchvụ Mỹ,…Ôngđãnângtầmlýthuyết quảnlýtrênnhiềukhíacạnhmộtcáchđángkhâmphục.Côngtrìnhtiêubiểu củaC.Barnardgồm:Cácchứcnăngcủangườilãnhđạo(1938);Tổ chứcvà quảnlý(1948). Họcviên:TrầnTiếnHưng 7
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý Đónggópmới,cơbảncủaC.Barnardcholãnhđạo,quảnlýởcácmặt: (i)Nhậnthứcvàquanđiểmmớivềtổchứcquảnlý” Quảnlýmộtđơnvị,nhấtlàmộtdoanhnghiệpkhôngphảichỉbằnghành chínhthuầntúymàlàquảnlýmộttổ chứcnhữngconngườicóýthức,tư duy,cómụctiêuvàđộngcơ độclập.Vìvậymuốnquảnlýhiệuquả cần hiểurõtổchứcvàpháthuysứcmạnhcủatổchức. (ii)quanđiểmmớivề3yếutốcủatổchức: Đólà:Cáccánhâncóýnguyệnhợptácvớinhau; Cómụctiêuchung Traođổithôngtinvớinhau (iii)Lýluậnvềquyềnlựccủatổchức: Ôngquanniệmlãnhđạo,quảnlýbằngquyềnlực,nhưngquyềnlực phảiđượcsửdụngtheohướngtácđộngtíchcựctớiđộngcơlàmviệcvàthái độ cánhâncủacấpdưới.Ôngcoitrọngyếutốcầnthiếttạonênquyềnlực vàđảmbảotínhhiệulựccaocủaquyềnlực. Đólà: Quyềnhạnhaythẩmquyềnđúngđắn. Dướiquyềnđánhgiáquyềnlựcđượcsửdụngđúngđắnvàvìmụctiêu chungcủatổchức. Ngườidướiquyềncoiđólàcơsởhànhđộngcủahọ; Đảmbảođượcvàđảmbảođúngcácyếutố đóthìquyềnlựccủalãnh đạo,quảnlýđượcthựcthinghiêmminh,hữuhiệu. Ngoàira,chútrọngyếutốvàtiềmnăngconngườitronglãnhđạo,quản lýcòncólýthuyếtcủaMaryFollet(18681933)ngườiMỹ,chuyêngiavề tâmlýhọc;HenryMintzberg(1935)ngườiCanadalàmộtgiáosư vàlànhà quản lý với nhiều đóng góp hoàn thiện thuyết tổ chức của C.Barnard; DouglasMcGregor(19061964)ngườiMỹ,nhàTâmlýhọcvànhàkhoahọc quảnlýnổitiếng.Ôngcóquanđiểmcoitrọngnhântốconngười,họcótính tíchcực,chủđộng,sángtạo,vượtkhókhăn; Dovậy,nhàlãnhđạo,quảnlýphảibiếtkhơidậytiềmnăngcủahọ, phảicónghệthuậtlãnhđạo,quảnlýthựcthụ. Họcviên:TrầnTiếnHưng 8
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý Nhữngtưtưởng,quanđiểmtiếpcậntrênđâycóthểđượccoilàcơsởlý luậnđể cácnhàlãnhđạo,quảnlývậndụng,sángtạotrongđiềukiện,môi trườngmớivề“Nghệthuậtlãnhđạo,quảnlý”củahọ. Ngoàitạođộnglực,sứcsángtạochocộngđồngcònphảiphốihợpcác hoạtđộngcáccủacánhânvớicánhân,giữcộngđồng,đơnvịvớinhau,định hướng,dẫndắtcộng đồngđạtmụctiêu,điđúnghướngtronghoạtđộng nhằmđenlạihiệuquảcaochocánhân,xãhội. Đâylàviệcđiềuchỉnh,khớpnốihoạtđộngcủacáccánhântrongmộttổ chức,mộtđơnvị,bảođảmchohoạtđộnggiữahọănkhớp,nhịpnhàng.Đặc biệttrongcáchoạtđộngchung,nhiềungười,cótrìnhđộchuyênmônhóacao. Bấtkỳmộttrụctrặc,ùntắc,chậmchạpnàotrongcảdâychuyền–trongcơ quancôngquyềnhaytổchứckinhtếhoạtđộngliêntục,sẽ gâycảntrở và ảnhhưởngtớimụctiêucầnđạt. Phốihợp,ởgócđộtiếpcậnkhác,đócònlàsựhợptácchặtchẽgiữacác bộphận,giữacáckhâuđượcchuyênmônhóacao. Vìvậy,mộtmặttổchức,điềuhànhhữuhiệuđòihỏinhàlãnhđạo,quản lýphảicónănglực,nhạycảm,tiênlượngtốttìnhhuốngcóthểcó.Mặtkhác, cácbộphận,cáckhâunhậnthứcđúngđắnvàhợptácchặtchẽtrongcáchoạt độngtácnghiệpcủamìnhvớicácbộphận,cáckhâukháctrongđơnvị. Mỗiđơnvị vớiquymôkhácnhau,dùlàmộtcộngđồngcócùngchí hướngnhưnglànhữngcáthểkhácnhau,họcầnđượctổchứclại,hoạtđộng theocácquyđịnh,kếhoạchcủatổchức,chịusựlãnhđạo,quảnlýnhấtđịnh. Hoạtđộnglãnhđạo,quảnlýlàhoạtđộnghướngđích,cómụctiêuđịnh trước.Nhưngđểđạtmụctiêuđềra,nhàlãnhđạo,quảnlýcónănglựchoặc làngườigiỏigiangđịnhhướng,dẫndắtcộngđồnghướngvàomụctiêuchứ khôngphảitự mìnhđạtmụctiêu.Cộngđồngđượcđịnhhướng,khíchlệ đúngmức,họsẽlàmviệcsaymê,sángtạovàđólàtiềnđềcủahiệuquảcao. Bốnlà, lãnhđạo,quảnlýkiểmtra,đánhgiáhoạtđộngcủacánhân, cộngđồngđể cógiảiphápkiểmđiểmnhữngsaiphạm,pháthiệnvàđiều chỉnhnhữnglệchlạcvàtuyêndương,khenthưởng,thăngchứcchonhữngcá nhân,tậpthểlàmđúng,làmtốt,từ đócóthể nhânrộng,pháttriểnmôhình; khen,chêphảiđảmbảocôngbằng,minhbạch,đúngngười,đúngtổchức. Mọi hoạt động lãnh đạo, quản lý với bất kỳ loại hình đơn vị, tổ chức,hay ở cấpnào,đềugắnvớihoạtđộngkiểmtra,đánhgiá.Nhưng kiểmtra,đánhgiáphảiluôngắnvớiđơnvị vàgắnvớihoạtđộ ngnhất định,gắnvớik ếtquảnhấtđịnh. Họcviên:TrầnTiếnHưng 9
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý Khôngxácđịnhrõđơnvị,khôngrõvềtổchứcđiềuhànhlãnhđạo,quản lýcủađơnvị,sẽkhôngcócăncứ,cơsởđểthựchiệnkiểmtra,đánhgiáhoạt độngcủalãnhđạo,quảnlý. 2.Phươngthứckhoahọcvànghệthuậttronglãnhđạo,quảnlý Nóitớinghệthuậtlànóivềsựsángtạo,vềsựđadạng,... Nghệthuậtlãnhđạo,quảnlýkhôngngoạilệ. Tuyvậy,cóthể kháiquátmộtsố phươngthứcchủ yếuvề nghệ thuật lãnhđạo,quảnlýđốivớiconngườigồm: Cáchthứcđộngviên,khíchlệconngườilàmviêchếtmìnhbằnglợiích vậtchất,lợiíchtinhthần; Cáchthứctạolập,xâydựngvàthựcthimôitrườngcạnhtranh,thiđua, sángtạo,...côngbằng,kháchquan,khenthưởngđúngvàthuyếtphục; Biếtquytụ,c ố k ết,địnhhướ ngmọingườ ivàomụctiêucầ nđạ t củamỗiđơnvị. Cáchthức,phươngthứckhiểntrách,phêphán,xử phạtviphạmquy địnhkhônkhéo,tếnhị. KẾTLUẬN Nghiêncứukhoahọcvànghệthuậttronglãnhđạo,quảnlýnóiriêngvà Mônkhoahọclãnhđạo,quảnlýnóichung,đãtìmratínhphổ biến,tínhquy luậtcủahoạtđộnglãnhđạo,quảnlý.Trêncơsởđótạonềntảngxâydựng, xácđịnhmụctiêu,nộidung,phươngthức,cáchthức,chínhsách,côngcụ, phươngphápkhoahọcvànghệthuậttronglãnhđạo,quảnlýphùhợpthựctế kháchquan,vậndụngvàothựctiễnlãnhđạoquảnlýtạicơquanđãgópphần nângcaochấtlượng,hiệuquả tronglãnhđạo,quảnlý cũngnhư thựchiện nhiệmvụchínhtrịcủacơquan. Quanhệ giữalãnhđạo,quảnlývớingườ iđượ cnghiêncứutrênmộ t phươ ngdiệnmới,đólàkhoahọcvànghệ thuậttronglãnhđạo,quảnlý. Mônkhoah ọclãnhđạo,quảnlýkhônglà ngoại lệ, nónghiêncứucác phươ ngthức,cáchthứcmàlãnhđạo,quảnlýtácđộ ngtớicácquanhệ ngườ ivới ngườ i, quanh ệ lãnhđạo,quảnlývớingườ i làkhoahọcvà nghệthậtđểđạtmụctiêuđịnhtrướ c. Họcviên:TrầnTiếnHưng 10
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý TÀILIỆUTHAMKHẢO 1. Văn kiện Đại hội Đại biểu Toàn quốc ĐCSVN lần thứ X, NXB CTQG,HàNội,2006.MụcXII.Đổimới,chỉnhđốnĐảng,nângcaonănglực lãnhđạovàsứcchiếnđấucủaĐảng.Tr130139;tr306311. 2.VănkiệnĐạihộiĐạibiểuToànquốcĐCSVNlầnthứXI. 3.NghịquyếtBCHTWlầnthứ4khóaXI 4.LãnhđạovàquảnlýMộtnghệthuật,NXBLaođộngXãhội,2002. 5.VươngLạcPhúTươngNguyệtThầm,Khoahọclãnhđạohiệnđại, NXBCTQG,HàNội,2000. 6.Cáckỹnăngquảnlýhiệuquả,NXBTổnghợpTPHCM,2006.Thiết lậpmụctiêu(tr1319),Trởthànhnhàlãnhđạo(tr236249). Họcviên:TrầnTiếnHưng 11
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý 7.NguyễnHữuLam,Nghệthuậtlãnhđạo,NXBHồngĐức,2007. 8.TừđiểnQuảnlýkinhtế,NXBST,HàNội,1989.Phongcáchlãnhđạo (tr121),Uytínlãnhđạo(tr326). 6.ĐạitừđiểnKinhtếthịtrường.ViệnNghiêncứuvàphổbiếntrithức báchkhoa,HàNội2008(tr514516). MỤCLỤC Nộidung Trang Họcviên:TrầnTiếnHưng 12
TiểuluậnmônKhoahọclãnhđạo,quảnlý LỜINÓIĐẦU 1 LÝDOĐỀTÀI 2 Phần1 CƠSỞLÝLUẬNVỀKHOAHỌCVÀNGHỆTHUẬT TRONGLÃNHĐẠO,QUẢNLÝ 1.Kháiniệmkhoahọcvànghệthuậttronglãnhđạo,quản 3 lý 3 2.Đặcđiểmkhoahọcvànghệthuậttronglãnhđạo,quản 4 lý 3.Vaitròcủakhoahọcvànghệthuậttronglãnhđạo,quảnlý conngười Phần2 PHÂNTÍCHVỀKHOAHỌCVÀNGHỆTHUẬT 4 TRONGLÃNHĐẠO,QUẢNLÝ 1.Nộidungchủ yếukhoahọcvànghệ thuậttronglãnh đạo,quảnlý 9 2. Phương thức khoa học và nghệ thuật trong lãnh 10 đạo,quảnlý 11 KẾTLUẬN 12 TÀILIỆUTHAMKHẢO MỤCLỤC Họcviên:TrầnTiếnHưng 13

Tiểu luận Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

Từ xa xưa khi hoạt động xã hội còn đơn giản, quy mô chưa lớn, công việc quản lý được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy cảm của người đứng đầu tổ chức: tổ chức săn bắn, thu lượm hoa quả ….. » Xem thêm

Download

Xem online

Tóm tắt nội dung tài liệu

Tiểu luận Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay 1
A. PHẦN MỞ ĐẦU Từ xa xưa khi hoạt động xã hội còn đơn giản, quy mô chưa lớn, công việc quản lý được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy cảm của người đứng đầu tổ chức: tổ chức săn bắn, thu lượm hoa quả ….. kinh nghiệm ngày càng phong phú d ần, được tích lũy lại Ngày nay, quản lý trở thành một môn khoa học hoàn chỉnh dựa trên các thành tựu của khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội và quản lý kinh doanh được coi là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề. Sau khi học xong môn học khoa học quản lý, căn cứ các thuyết quản lý, các nguyên tắc, các phương pháp quản lý và các liên hệ thực tiễn doanh nghiệp (trong và ngoài nước), nhóm 2 lớp quản lý kinh doanh 2 – cao học 7 đưa ra bài tiểu luận của nhóm là phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay. 2
B. PHẦN NỘI D UNG I. CÁC KHÁI NIỆM 1. Quản lý là gì? Q uản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành viên trong tổ chức hành động nhằm đạt tới m ục tiêu với kết quả tốt nhất. * VÒ thùc chÊt, qu¶n lý tríc hÕt vµ chñ yÕu lµ qu¶n lý con ngêi. Nhng kh«ng cã nghÜa chØ lµ qu¶n lý nh©n sù. 2. Quản lý kinh doanh là gì? K hái niệm quản lý kinh doanh: qu¶n lý kinh doanh lµ sù t¸c ®éng liªn tôc, cã tæ chøc, cã ®Þnh híng cña chñ thÓ qu¶n lý tíi ®èi tîng qu¶n lý (lµ tËp thÓ ngêi lao ®éng trong doanh nghiÖp) nh»m sö dông cã hiÖu qu¶ mäi nguån lùc vµ c¬ héi ®Ó ho¹t ®éng kinh doanh ®¹t tới môc tiªu cña doanh nghiÖp theo ®óng ph¸p luËt vµ th«ng lÖ trong ®iÒu kiÖn biÕn ®éng cña m«i trêng kinh doanh, víi hiÖu qu¶ tèi u. 3. Qu¶n lý kinh doanh lµ mét khoa häc, mét nghÖ thuËt vµ lµ mét nghÒ. Qu¶n lý kinh doanh lµ mét lo¹i lao ®éng trÝ ãc ®Æc thï nh»m tæ chøc, ®iÒu khiÓn vµ phèi hîp c¸c ho¹t ®éng mµ doanh nghiÖp ph¶i thùc hiÖn ®Ó ®¹t môc tiªu kinh doanh. Nã kh«ng chØ dùa trªn kinh nghiÖm mµ ph¶i cã c¬ së khoa häc. Nã còng lµ mét nghÖ thuËt xö lý c¸c t×nh huèng kh«ng ®îc dù tÝnh. Nã lµ mét nghÒ chuyªn nghiÖp. a. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất từ b ản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luô n đòi hỏi nhà q uản lý phải xử lý khéo léo, linh ho ạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, .v…Nghệ thuật của quản lý kinh d oanh là việc sử d ụng có hiệu q uả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và kinh nghiệm được tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đ ó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm b ảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. N ói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những “ bí quyết”, những “ thủ đ oạn” trong kinh doanh đ ể đạt mục tiệu mong nuốn với hiệu quả cao. b. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản lý kinh doanh là: - Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ và tránh nguy cơ - Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn - Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị p hần, đạt lợi nhuận cao) - Nghệ thuật sử dụng người ( p hát hiện, bố trí, phát huy, liên kết) 3
- Nghệ thuật ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định - Nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý - Nghệ thuật giao tiếp - V.v... c. Nh÷ng yÕu tè t¹o c¬ së cho nghÖ thuËt qu¶n lý kinh doanh: - TiÒm n¨ng cña doanh nghiÖp. - Tri thøc vµ th«ng tin. - BÝ mËt trong kinh doanh - Sù quyÕt ®o¸n cña ngêi l·nh ®¹o. - Sö dông c¸c mu kÕ (sö dông s¸ng t¹o, linh ho¹t c¸c thñ ®o¹n truyÒn thèng, s¸ng kiÕn bÊt ngê; t¬ng kÕ tùu kÕ). II. N GHỆ THUẬT KINH DOANH QUA CÁC THUYẾT QUẢN LÝ 1. Thuyết “con người x ã hội” nghiên cứu sâu sắc tâm lý con ng ười của của George Elton W. Mayor ( Úc) ( 1889-1949) 1.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. Theo ông, công nhân là “con người xã hội”, là thành viên của một hệ thống xã hội phức tạp. Nhà quản lý phải quan tâm thoả mãn những mong ước của công nhân, động viên tinh thần của họ, qua đó mà đạt được mục tiêu nâng cao năng suất lao động. Ô ng cho rằng phương pháp làm việc có tính cách khoa học của ngành quản trị cổ điển với Frederick W. Taylor là đại diện, mang lại hiệu năng quản lý với kết quả tốt, nhưng không hoàn chỉnh. Lý do là một con người bằng x ương bằng thịt với tất cả sinh khí và cảm xúc, không thể được đối xử như máy móc vô tri giác, và lại càng không nên áp đặt họ bằng một hệ thống mà không quan tâm tới nhu cầu của họ. Mayor giới thiệu một phương pháp mới gọi là Phương Pháp Quản Trị theo tâm lý xã hội( trường phái hành vi trong quản lí). Phương pháp này nhấn mạnh đến sự thoả mãn nhu cầu của con người, không phải là thứ nhu cầu vật chất, nhưng là tâm lý của họ trong một tổ chức. Tư tưởng chủ chốt của Mayo được tóm lược trong những điểm chính sau đây: - Tổ chức phải tạo bầu khí đ ể nhân viên cảm thấy thoải mái và thân thiện khi làm việc. - Tạo cơ hội để nhân viên nhận ra chân giá trị của chính mình trong tổ chức. - Tạo được tinh thần đội ngũ trong các nhóm. - N hân viên cần được quan tâm và tôn trọng. - Mayor đề nghị giới quản trị nên thay đổi quan niệm về nhân viên qua cách quan sát và đối xử để đạt hiệu năng và duy trì hiệu năng lâu dài. 1.2 Liên hệ thực tiễn. Tại Microsoft, các nhân viên được làm việc trong điều kiện hoàn toàn thoải mái như ở nhà, các văn phòng riêng biệt và có thể tự sắp xếp bố trí tại văn phòng theo sở thích riêng. Không có quy định nào về cách ăn mặc. Bởi mối quan tâm hàng đầu là công việc, chứ không phải là cái gì khác. 4
Khi tạo dựng Microsoft, nhà quản lý đ ã thiết lập một môi trường để những kỹ sư phần mềm có thể phát huy hết khả năng của mình, tạo sự hứng thú là việc cho các kỹ sư. Người quản lý tạo ra một phong cách khuyến khích nhân viên cùng nhau làm viêc, chia sẻ ý tưởng và có tinh thần làm việc cao. 2. Thuyết về cá tính của Chris Argyris 2.1 Luận giải đ ặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. Cá tính theo đ ịnh nghĩa của Argyris là một thể thố ng nhất do năng lượng tâm lý , nhu cầu và năng lực của các nhân đó tạo nên. Cá tính có quá trình phát triển từ chưa thuần thục (hồi còn nhỏ tuổi) đến thuần thục (khi trưởng thành). Sự thuần thục của cá tính biểu hiện ở những trạng thái sau: từ những hành vi bị độ ng, dựa dẫm vào người khác chuyển dần sang những hành v i chủ động hơn, tự chủ hơn; từ những hành vi đơn giản, xuất p hát từ hứng thú ngẫu nhiên, chuyển dần sang những hành vi đa dạng hơn, phức tạp hơn; từ vị thế ỷ lại vào người khác, dần tạo được địa vị bình đẳng thậm chí ưu thế trong gia đình và xã hội; từ chỗ thiếu ý thức về m ình dần dần có ý thức về mình, có khả năng và nhu cầu tự điều khiển lấy m ình, tự tìm cho m ình một sự phát triển toàn diện. Theo Argyris, tổ chức truyền thống đè nén nhu cầu tự mình thực hiện của cá nhân, khô ng thúc đẩy sự trưởng thành c ủa các tính co n người một cách lành mạnh, do đó làm nảy sinh mâu thuẫn giữa tổ chức và cá nhân, gây hiệu quả tiêu cự, để thay đổi tình trạng trên, ông đ ưa ra hai hướng giải quyết: Một là, về phía tổ chức, phải tìm nhiều b iện p háp để hoàn thiện việc thiết kế tổ chức, xây dựng những mục tiêu mang tính thách thức, nhằm mở rộng phạm vi công việc và tăng thêm trách nhiệm cá nhân của cô ng nhân viên, tạo cho họ khả năng tự chỉ huy và kiểm soát cao hơn, có nhiều cơ hội phát huy đ ầy đủ khả năng của mình hơn. Hai là, về phía các thành viên của, cũng đòi hỏ i phải có sự thay đổi. Phải phát triển m ình mộ t cách toàn diện, từ đó mà nâng cao được năng lực thực hiện mục tiêu mang tính thách thức, đảm nhiệm được trách nhiệm lớn hơn. 2.2 Liên hệ thực tiễn. Công ty Genneral Motors lập ra Saturn Corporation từ năm 1985 không chỉ để tạo ra mộ hiệu xe hơi mới mà còn lập nên một phương pháp sản xuấ mới đồng thời tăng cường sức mạnh của nhân viên. Nhân viên của Saturn được gọi là thành viên nhóm. Trong toàn bộ 8.500 nhân viên mỗi người thuộc về một nhóm và mang bảng tên cho biết nhóm của mình. Các nhóm là những đơn vị chặt chẽ và đ ộc lập. Có những nhóm chỉ có 4 người, cũng có những nhóm đến 60 người nhưng đa phần từ 12 đến 15 người.. Mỗi nhóm có một chức năng riêng và mỗi thành viên trong nhóm được huấn luyện để làm được khoảng 30 công việc khác nhau, nhóm tự tuyển người và có quyền sa thải người nào liên tục đi àm trễ hoặc làm ra sản phẩm kém chất lượng. Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ tuyển những người làm việc giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụng sẽ là đồng nghiệp, đồng sự và sẽ cùng làm việc; không ai đ ược trở thành gắng nặng cho người khác. Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọng nhất và quyết định đến năng suất của công ty. Bên cạnh đó Microsoft được tổ 5
chức như một tập hợp nhiều công ty nhỏ, với các chức năng độc lập: thiết kế, thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh; phần lớn các chức năng được công ty thực hiện một cách riêng biệt trong mỗi dự án; bằng cách tổ chức nhiều nhóm nhân viên riêng biệt trong mỗi công ty, mỗi nhóm có một tiến trình ho ạt động tốt nhất cho mình. Nhờ vậy hoạt động của công ty năng động và hiệu quả hơn. 3. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 3.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm b ậc sau: + Những nhu cầu cơ b ản hay nhu cầu sinh học +Những nhu cầu về an ninh và an toàn. +Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận.. + Những nhu cầu được tôn trọng. + Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động. 3.2 Liên hệ thực tiễn Công ty máy tính IBM, “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, tin tưởng giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty... 4. Thuyết về tâm lý co n người của F.Herzberg 4.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. Nhân tố khích lệ phải là những nhân tố làm tăng thêm sự hài lòng của công nhân viên đố i với công việc C á c y ế u t ố t húc đẩy là các y ế u t ố thuộc bên trong công vi ệ c . Đ ó l à các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì d ẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo đ ộng lực. 4.2 Liên hệ thực tiễn. Những nhân viên của Microsoft không abo giờ bị khiển trách khi không may gặp những sai lầm. hay thất bại trong quá trình làm việc ( trừ những trường hợp quá mức); và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành công. Do đó mọi người luôn cố gắng và không phải lo về những thất bại có thể xảy ra. Với Microsoft thất bại là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không từng thất bại. 5. Thuyết văn hoá quản lý của Nhật Bản 5.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. + 3 yếu tố cứng: Chiến lược (Strategy) 6
Cơ cấu tổ chức (Structure ) Cơ chế vận hành (System) + 4 yếu tố mềm ( thể hiện tính ng hệ thuật của quản lý cho thấy sự tác động của văn hoá đối với kinh doanh) Cán bộ (Sta ff) Phong cách q uản lý (Style) Tài năng (Skill) Mục tiêu (Văn hóa KD) (Superordinate Goals ) Ba yÕu tè ®Çu lµ 3 yÕu tè cøng mang tÝnh khoa häc, cßn 4 yÕu tè sau lµ yÕu tè mÒm v× nã phô thuéc vµo nhiÒu nh©n tè x· héi (lÞch sö, d©n téc, t«n gi¸o, triÕt häc, truyÒn thèng, t©m lý x· héi, v¨n ho¸ …) nªn 4 yÕu tè nµy sÏ cã sù kh¸c nhau lín ë nh÷ng x· héi kh¸c nhau. ChÝnh nhê c¸c yÕu tè mÒm nµy mµ ph¬ng thøc qu¶n lý cña NhËt tá ra thÝch hîp h¬n trong viÖc huy ®éng tÝnh tÝch cùc cña toµn thÓ c«ng nh©n viªn, cã lîi cho viÖc duy tr× vµ t¨ng cêng søc sèng cña xÝ nghiÖp. 5.2 Liên hệ thực tiễn FPT lµ C«ng ty cæ phÇn vÒ lÜnh vùc c«ng nghÖ th«ng tin rÊt lín ë ViÖt Nam, víi ®éi ngò nh©n viªn rÊt n¨ng ®éng vµ linh ho¹t, cã tr×nh ®é cao. Víi bé m¸y l·nh ®¹o lµ nh÷ng ngêi cã tµi n¨ng ®· ®a ra chiÕn lîc ph¸t triÓn c«ng ty ®óng ®¾n nªn FPT ®· ph¸t triÓn m¹nh mÏ nh ngµy nay. C«ng ty x©y dùng sù ®oµn kÕt trong néi bé, ®èi víi nh©n viªn th× t¹o ®iÒu kiÖn ®Ó hä ph¸t huy tÝnh s¸ng t¹o, khi cã gi¶i ph¸p t¨ng hiÖu qu¶ cho c«ng ty th× ®îc thëng b»ng tiÒn víi gi¸ trÞ lín. Vµo nh÷ng kú nghØ hoÆc sinh ho¹t v¨n ho¸, vui ch¬i nghØ dìng c«ng ty t¹o ®iÒu kiÖn (cã rµng buéc nhÊt ®Þnh) ®Ó nh©n viªn ®a c¶ gia ®×nh cña ®i cïng, ®iÒu nµy t¹o nªn mét v¨n ho¸ cña FPT riªng biÖt vµ chÝnh v× vËy nh©n viªn sÏ g¾n bã víi c«ng ty h¬n, cèng hiÕn cho c«ng ty víi toµn bé kh¶ n¨ng cña m×nh. Môc tiªu ph¸t triÓn cña c«ng ty g¾n liÒn víi quyÒn lîi cña toµn bé nh©n viªn vµ c¬ chÕ râ rµng khuyÕn khÝch víi c¸c c¸ nh©n ®ãng vai trß tÝch cùc vµo nh÷ng thµnh tùu cña doanh nghiÖp. Tµi n¨ng cña toµn bé nh©n viªn ®Òu ®îc khuyÕn khÝch víi ®éng c¬ râ rµng gióp cho hä cã ®éng lùc s¸ng t¹o, phÊn ®Êu. FPT ®· vËn dông 4 yÕu tè mÒm trong m« h×nh 7S cña NhËt B¶n mét c¸ch rÊt triÖt ®Ó, tõ ®ã t¹o nªn sù thµnh c«ng cña doanh nghiÖp nh ngµy nay. 6. Thuyết quản lý Z của William Ouchi 6.1 Luận giải đ ặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. Xây dựng một tập thể công nhân viên văn hoá Z d ựa trên 4 yếu tố so sánh mô hình quản lý của Mỹ và của Nhật , thuyết Z có nội dung như sau: - Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. 7
- Đ ảm bảo chế độ làm việc lâu d ài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp. - N hà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp d ưới. - Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc. - Chú ý đ ào tạo và phát triển nhân viên. - Đ ánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đ ầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. 6.2 Liên hệ thực tiễn Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà nội luôn tạo cho cán bộ giáo viên một môi trường làm việc với các phương tiện dạy và học tốt nhất. Ban Giám hiệu luôn chú ý đến đời sống của cán bộ giáo viên cũng như gia đình họ, ví dụ như các ngày lễ, Tết đều có quà động viên tinh thần, Tết thiếu nhi hay Trung thu đều có tổ chức vui chơi cho các cháu con em cán bộ giáo viên. Bên cạnh đó, đ ể tăng thêm mối quan hệ giữa cán bộ giáo viên với nhà trường, Hội đồng quản trị đã tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên có nhu cầu và có điều kiện được đóng góp bằng cách mua cổ phần, tham gia là cổ đông của trường. Nhà trường cũng luôn quan tâm đến công tác thăm hỏi ốm đau, sinh đẻ hay việc hiếu, hỉ của cán bộ giáo viên. Thêm vào đó, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên có nhu cầu nâng cao năng lực chuyên môn, nhà trường luôn khuyến khích bằng cách cử đi học Thạc sỹ, Tiến sỹ trong n ước cũng như các liên kết với nước ngoài. Đó là những nguồn động viên tinh thần rất lớn đối với cán bộ giáo viên trong trường để cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp giáo dục, sự nghiệp trồng người của chúng ta. 7 Kü thuËt qu¶n lý Kaizen 8
7.1 Luận giải đ ặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của q uản lý. “Không ngừng cải tiến, hoàn thiện” với 3 nội d ung: Tổ chức lại một cách êm dịu; Thu hút mọi người thực hiện m ục tiêu của d oanh nghiệp; luôn phấn đ ấu cải tiến phương pháp làm việc. Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến. Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn. 7.2 Liên hệ thực tiễn “ Chúng ta sẵn sàng đặt cược tương lai cả Công ty cho hệ điều hành Window” – Bill Gates đã từng tuyên bố như vậy, nhưng ba năm sau ông lại tuyên bố: “ Chúng ta đặt cược tương lai cả công ty cho mạng Internet”. Ngay sau khi mootjsanr phẩm mwois của công ty chiếm lĩnh đ ược thị trường. Microsoft liền nhanh chóng tìm cách loại bỏ nó, thay nó bằng một sản phẩm tốt hơn. Điều này có nghĩa là Microsoft luôn luôn tìm cách cải tiến các sản của mình. 8 Phong cách quản lý k inh doanh hiện đại Nên gộp 3 thuyết hiện đại này thành 1 ý lớn về cách lựa chọn một phương pháp quản lý hiện đại phù hợp với mô hình, môi trường kinh doanh, đối tượng kinh doanh của doanh nghiệp mình Thế kỷ XX I được coi là một kỷ nguyên mới của kinh d oanh nó đ ặt ra yêu cầu đồi hỏi các nhà quản lý hoặc phải thích ứng hoặc sẽ bị gạt ra khỏi thị trường. Kinh doanh hiện nay càng ít bị bó hẹp trong b iên giới quốc gia mà thay vào đó đang hò a nhịp cùng với xu thế to àn cầu hóa. Nghệ thuật q uản lý trong kỷ nguyên mới đòi hỏi nhà quản lý phải thay đổi cung cách đ iều hành lãnh đạo mang tính dân chủ hơn, chú trọ ng đến mối quan hệ hợp tác, bình đ ẳng hơn giữa họ và nhân viên. Nhiệm vụ của nhà q uản lý mang nhiều yếu tố tâm lý họ c nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tập thể, tránh việc hình thành các phe phái cục bộ. Mục đích nahwmf được sự đồng thuận trong nội bộ , đảm bảo thực hiện chiến lược kinh do anh, thắt chặt quan hệ với đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường 8.1 Thuyết phong cách quản lý mớ i của LinKert. 9
Phong cách q uản lý mới gồm hai yếu tố quan trọng là quan hệ ủng hộ lẫn nhau và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên – H ình thành các “mắt xích liên kết” Người lãnh đạo hoàn toàn tin cậy và tín nhiệm vào những người dưới quyền.Quá trình ra quyết định được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, mặc dù vẫn được kết hợp tốt. Giao tiếp không chỉ được thông suốt theo hai chiều giữa các cấp –theo chiều dọc, mà còn giữa các khâu theo chiều ngang. Những người dưới quyền được thu hút, khuyến khích tham gia vào việc phát triển những chế độ khen thưởng kinh tế ,xác định những mục đích, cải tiến phương pháp và nâng cao tiến bộ hướng đến mục tiêu tổ chức. Giữa cấp trên và cấp dưới có sự tác động qua lại ,thân tình, cởi mở với mức độ tin cậy và tín nhiệm cao. Mọi người có trách nhiệm với quá trình kiểm tra. Tổ chức không chính thức và chính thức thường là một và thống nhất 8.2 Lựa chọn mô thức lãnh đạo như thế nào của Robert Tannenbaum và Wa rren Schmidt. Đưa ra một nguyên tắc để nhà quản lý chọn một mô thức thích hợp với từng trường hợp cụ thể thể hiện tính linh hoạt mềm dẻo vận dụng các nguyên tắc vào trong quản lý kinh doanh. Trong thực tế, người lãnh đạo sẽ vận dụng phơng thức lãnh đạo nào. Các tác giả cho rằng khi đã ra nghị quyết như vậy, cần xem xét đến các nhân tố, môi trường xung quanh, cấp dưới và b ản thân lãnh đạo. Căn cứ vào sự hiểu biết như trên mà xác định phương hướng hành động của mình. Nếu cần ra lệnh thì phải ra lệnh. Nếu cần dành cho công nhân viên quyền tham gia ý kiến và quyền tự chủ thì phải tạo cơ hội cho họ. Quyết định lựa chọn phương thức lãnh đạo nào chính là quyết định nên tến hành quản lý nh ư thế nào. Vì vậy người quản lý cần có lựa chọn hành xử cứng rắn, mạnh mẽ hay là người dân chủ, dễ tính khi cần thiết một cách linh hoạt trong một tư duy biện chứng nhất với ho àn cảnh và nhiệm vụ kinh doanh đặt ra 8.3. Thuyết lãnh đạo quyền b iến của Fred Fied ler 8.31 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính nghệ thuật của quản lý. Phải căn cứ vào phong cách lãnh đạo của người quản lý mà bố trí họ vào những hoàn cảnh thích hợp . N hư vậy thì dễ dàng hơn nhiều so với việc buộ họ phải thya đổi phong cách cho phù hợp với ho àn cảnh. Người lãnh đ ạo cao nhất phải phân tích môi trường công tác để bố trí cán bộ quản lý cấp dưới của mình vào môi trường phù hợp với phong cách của họ (“D ụng nhân như dụng mộc”) Trong khi nhiều nhà khoa học quản lý đi tìm một phương thức lãnh đạo có hiệu quả nhất, hoặc những phương thức lãnh đạo có hiệu quả nhất thì Fiedler lại tìm tòi theo một hướng khác. Ông cho rằng không có một phương thức lãnh đạo có hiệu quả thích hợp với mọi hoàn cảnh. Phải tùy hoàn cảnh mà định ra phương thức lãnh đạo thích hợp. Sự quyền biến của lãnh đạo là ở chỗ đó. 8.4 Liên hệ thực tiễn Trung tâm TM & xuất nhập khẩu hàng tiêu dùng và thủ công mỹ nghệ H à Nội- Artex Hà nội là một chi nhánh của Công ty TNHH Nhà nước MTV XNK & Đầu tư Hà Nội- Unimex. Artex Hà Nội được thành lập từ năm 1987, trải qua 10
một chặng đường dài với nhiều thăng trầm, thay đổi của kinh tế Việt Nam, Trung tâm đã duy trì các hoạt động kinh doanh, các mặt hàng kinh doanh truyền thống, và mở rộng phát triển các mặt hàng kinh doanh mới mang lại giá trị lợi nhuận cao. Dù tình hình kinh tế và sản xuất kinh doanh của Việt Nam những năm gần đây gặp nhiều khó khăn hơn do chịu ảnh hưởng từ cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu và rất nhiều bất ổn vĩ mô khác, Artex Hà Nội vẫn duy trì và tăng trưởng được doanh thu của mình, hoàn thành định mức kế hoạch được giao và là lá cờ đầu về hoạt động sản xuất kinh doanh, tinh thần làm việc của Unimex Hà nội. Để đạt được những thành tựu đó, thì bộ máy lãnh đạo của Artex Hà nội đã đóng vai trò chủ chốt, đã áp dụng một mô thức quản lý phù hợp, ra quyết định một cách linh hoạt theo tình hình kinh doanh cũng như vận dụng linh hoạt và sáng tạo các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước vào hoạt động kinh doanh của mình. Sự hợp lý và sáng tạo trong việc chọn lựa mô thức lãnh đạo ấy thể hiện như sau: * Đối với các lĩnh vực kinh doanh truyền thống, các khách hàng truyền thống - Ban Giám đốc giao lại quyền quyết định và quản lý cho cấp dưới của mình nhiều hơn, và đứng trên vai trò giám sát các công việc được cấp dưới báo cáo lại. - Cho phép cấp dưới đề xuất các ý tưởng, giải pháp mới trong công việc để mang lại hiệu quả cao đối với các nghiệp vụ chuyên môn và việc quan hệ, chăm sóc khách hàng. - Ban Giam đốc vẫn giữ một vai trò quyết định và giám sát thường xuyên, sát sao các vấn đề cốt lõi của hoạt động kinh doanh như tài chính, nguồn hàng, con người để đưa ra những quyết định phù hợp nhất . Không ngừng theo dõi để đánh giá năng lực và sự phù hợp của đội ngũ cán bộ với vị trí được phụ trách để có những can thiệp và thay đổi khi cần thiết. * Đ ối với các mặt hàng kinh doanh mới có triển vọng - Tham gia nhiều hơn và trực tiếp vào công việc kinh doanh của mặt hàng mới và tìm kiếm thị trường kinh doanh mới, vì đ ây là lĩnh vực còn gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi những quyết định kịp thời hơn và phạm vi quyết định vượt quá chuyên môn cũng như quyền hạn của cấp dưới. - Trực tiếp ra quyết sách về việc chăm sóc, quan hệ khách hàng mới như thế nào, quyết định đầu tư những công cụ và phương tiện kinh doanh nào cho công việc tìm kiếm và phát triển thị trường cho ngắn hạn và cho dài hạn. Tuyển chọn và phân bổ cán bộ phù hợp với vị trí cần thiết. - Mỗi quyết định được đưa ra mang tính chủ quan của lãnh đạo Artex nhiều hơn, nhưng thể hiện được tầm nhìn và tư duy cũng như kinh nghiệm kinh 11
doanh từ các mặt hàng trước đó, nhưng vẫn thông qua các cuộc họp với cán bộ công nhân viên để lấy ý kiến tham khảo, và có những điều chính hợp lý nhất. - Cán bộ công nhân viên thực hiện theo các chỉ thị của Ban Giám đốc một cách đúng đắn nhưng phải có sự chủ động và sáng tạo trong sắp xếp để tiến độ công việc được đảm bảo, công việc dù có những khó khăn nhưng phải có những tiến triển nhất định để báo cáo lại, Ban Giám Đốc sẽ từ đó mà có những sự nhìn nhận về hiệu quả thi hành quyết định của mình, kịp thời đánh giá, tổng kết và rút kinh nghiệm trong các quyết định tiếp theo. Ban Giám Đốc vẫn giữ vai trò sát sao để theo dõi tất cả mọi mặt của công việc từ chuyên môn nghiệp vụ đến vấn đề tài chính, đầu ra và đầu vào của mặt hàng, sự biến động của thị trường và giá cả. III. NGH Ệ THUẬT K INH DOANH TH Ể HIỆN TRONG CÁC NGUYÊN TẮC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1. Các nguyên tắc quản lý kinh doanh a/ Khái niệm: các nguyên tắc quản lý kinh doanh là các chuẩn mực hành vi mà nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình kinh doanh nhằm đạt kết quả và mục tiêu mong muốn. b/ N ghệ thuật kinh doanh thể hiện trong các nguyên tắc sau: - K ết hợp hài hoà các lợi íchPhải xử lý thoả đáng, hài hoà các loại lợi ích liên q uan đến sự tồn tại và p hát triển của toàn DN ; Lợi ích của người lao đ ộng trong D N (trả thù lao hợp lý bảo đ ảm bù đắp sức lao động, tạo động lực trong công việc, gắn bó họ lâu d ài với DN); Lợi ích của khách hàng (đ ược mua hàng tốt, rẻ, phục vụ chu đ áo, thoả m ãn nhu cầu ngày càng cao); Lợi ích nhà nước và xã hộ i (làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách, tuân thủ luật pháp, tham gia bảo vệ môi trường sinh thái, làm từ thiện,…); Lợi ích của bạn hàng: giải quyết thoả đáng các lợi ích của họ trên cơ sở các b ên cùng có lợi, hợp tác tin cậy,… - Bí mật trong kinh do anh Trong kinh tế thị trường, mở cửa và hội nhập quố c tế, sự tồ n tại và phát triển của DN phụ thuộc vào yếu tố có tính q uyết định là năng lực cạnh tranh của DN, phải giành, giữ và mở rộng được thị p hần. Đòi hỏi DN phải: + Đánh giá đú ng năng lực của mình, của các đ ối thủ cạnh tranh + Biết dấu kín ý đồ , tiềm năng và bí q uyết KD của mình + Tranh thủ thông tin, dự báo những b í quyết, năng lực cạnh tranh của đối thủ đ ể có giải pháp đối phó . - Vận dụng thời cơ và môi trường KD : môi trường KD luôn biến động, đa dạng, có khi đột xuất, khó lường trước được những cơ hội, những thách thức, rủi ro. Nhà QL phải biết khai thác các thô ng tin có lợi từ nhiều nguồn đ ể tranh thủ nắm bắt và tận dụng cơ hội, khắc phục những rủi ro. Đ ây là quan hệ giữa thế và lực của DN: Thế là q uan hệ giữa D N với m ôi trường KD; Lực là tiềm năng của DN tạo ra. - Trong kinh doanh p hải biết mạo hiểm, có mục tiêu, chương trình, kế hoạch rõ ràng, có những giải p háp sáng tạo, độc đáo đựa trên căn cứ khoa học, 12
có tính khả thi để tận dụng thời cơ, vuợt qua đố i thủ. Phải biết lựa chọn một trong những khả năng có thể xảy ra trong những tình huống cụ thể, đòi hỏi p hải có bản lĩnh “táo bạo”, “thận trọng”, “q uyết đoán” của người QL. Mạo hiểm là sự “phiêu lưu có tính toán”. D ám mạo hiểm đi đô i với d ám chịu trách nhiệm. - Trong kinh doanh phải biết dừng đúng lúc: m ong muốn thì vô hạn, song giải pháp thường chỉ có hiệu quả với mức độ nhất định (ở thời điểm, không gian cụ thể có thể bán lượng hàng bao nhiêu, với giá nào,… cần p hải biết xem xét, tiên lượng để quyết định m ức cụ thể, đ ể có hiệu q uả tối ưu). Phải biết xem xét các nhân tố, các động thái để kịp thời dừng lại, tìm giải pháp mới cho phù hợp. - Biết thích nghi và đổi m ới: môi trường KD hiện đại luô n biến động, đòi hỏi đ a dạng hoá, thay đổi nhanh về nhu cầu, chất lượng phục vụ, giá cả, lãi suất, tỷ giá, chính sách tiền tệ, khoa học công nghệ - nhất là công nghệ thông tin,… đòi hỏi kinh doanh, quản lý phải cập nhật, thích nghi. Chỉ dừng tại chỗ là đ ã tụt lùi so với các đối thủ cạnh. Phải đổ i mới mọi mặt từ kiến thức, tư duy đến công nghệ, kỹ năng hành động; đổi m ới liên tục, thường xuyên, không có giới hạn. 2. C ác phương pháp quản lý kinh doanh a/ K hái niệm: Phương pháp Q LKD là tổng thể cách thức tác động có chủ đích của chủ thể Q L đến đối tượng QL (cấp dưới và tiềm năng của DN) và đ ến khách thể KD (khách hàng, bạn hàng, đố i thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trường) để đạt được các mục tiêu của DN tro ng điều kiện cho phép. b/ Theo cách phân loại phổ biến, căn cứ vào nội dung và cơ chế hoạt động quản trị các phương pháp quản lý được chia thành 05 lo ại: - Các phương pháp quản trị nội bộ doanh nghiệp + Các phương pháp giáo dục: là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao đ ộng của họ trong công việc thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp giáo d ục thường đ ược sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao động, có tác động giáo dục rộng rãi trong doanh nghiệp, đây là một trong những bí quyết thành công của các xí nghiệp từ bản Nhật hiện nay (học thuyết Y, học thuyết Z). + Các phương p háp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không cần thường xuyên tác động về mặt kinh tế. - Các phương pháp quản lý tác động lên khách hàng: đây là phương pháp phục vụ và kích thích khách hàng một nhân tố quyết định kết quả của hoạt động kinh doanh. Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh song lại cần được tác động ngày từ đầu vào, nhu chiến lược kinh doanh, phương án sản phẩm…Khách hàng vừa là điểm xuất phát vừa là điểm kết thúc của quá trình kinh doanh. - Các phương pháp quan hệ với khách hàng: bạn hàng là đối tác cung cấp đầu vào, thường hợp tác dài với nhau song cũng có cạnh tranh. Phương pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ tín, tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phương. 13
IV. Đ Ề XUẤT CÁC GIẢI P HÁP VẬN DỤNG VÀO QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP V IỆT NAM HIỆN NAY. 1. Thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. - Hiện nay, Việt Nam có khoảng trên 400.000 doanh nghiệp, nhưng đa số là doanh nghiệp nhỏ và vừa (95%), số doanh nghiệp cực nhỏ và khu vực phi chính thức rất lớn. Có thể nói, đa số các chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách b ài bản về kiến thức kinh doanh, kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế. Điều đó được thể hiện rõ trong việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt các quy định về thuế, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, chất lượng hàng hóa, sở hữu công nghiệp… Từ đó, khuynh hướng phổ biến là các doanh nghiệp hoạt động quản lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược... Một số chủ doanh nghiệp mở công ty chỉ vì có sẵn tiền vốn và thích kinh doanh, trong khi đó thiếu kiến thức và kỹ năng về kinh doanh, vì vậy đ ã dẫn đến rủi ro và thất bại. - Hiện tại, chúng ta đang thiếu hụt trầm trọng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, giám đốc điều hành doanh nghiệp có tính chuyên biệt. Một thực trạng phổ biến là quyền quản lý và sở hữu chưa được tách bạch rõ ràng trong các doanh nghiệp Việt Nam. Giám đốc điều hành doanh nghiệp đồng thời cũng là chủ doanh nghiệp nên khó phát huy được vai trò quản lý. Việt Nam hiện đang cạnh tranh với thế giới bằng nguồn lao động dồi dào, giá rẻ. Tuy nhiên, trên thực tế lợi thế cạnh tranh này đang dần bị mất đi, chúng ta liên tục bị tụt hạng trong bảng xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu, và thiếu lao động được đào tạo (xét cả về chất lượng và cơ cấu) là một trong những điểm yếu nhất của nền kinh tế Việt Nam. - Về vấn đề áp dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật vào sản xuất: hiện tại, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng công nghệ tụt hậu so với mức trung bình của thế giới 2-3 thế hệ. Vì vậy, trong những năm tới, nếu hiệu lực, hiệu quả quản lý Nhà nước yếu, buông lỏng cộng với doanh nghiệp chỉ quan tâm đ ến lợi ích trước mắt, thì xu thế nhập khẩu và sử dụng công nghệ lạc hậu vẫn gia tăng, hệ lụy tiếp tục làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp“. - Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam còn yếu, chưa thể cùng nhau “nghiêng ngửa” với các đối tác nước ngoài ngay trên thị trường nội địa, chứ chưa nói trên thị trường quốc tế. Sự yếu kém về năng lực cạnh tranh thể hiện ở khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, đáp ứng tốt thị hiếu người tiêu dùng với mức giá hợp lý, cũng như những yếu tố khác, như quảng cáo, tiếp thị, xây dựng thương hiệu, tổ chức, quản lý mạng lưới phân phối ... còn nhiều hạn chế so với các doanh nghiệp nước ngoài. 2. Các giải pháp vận dụng vào quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam giai đoạn hiện nay. 14
- Nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ q uản trị d oanh nghiệp, các chủ doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách bài b ản về kiến thức kinh doanh, kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế. - Doanh nghiệp phải có chính sách đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao, được đ ào tạo có bài bản, nâng cao năng lực công tác thực tế của họ về mọi mặt. Chuyên môn hoá hoạt động đa nghề, tuỳ theo năng lực, sở trường; một người có thể đảm đương nhiều vị trí công việc khác nhau. - Thuê công nhân làm việc lâu dài, để họ yên tâm, có trách nhiệm gắn bó lâu d ài với doanh nghiệp, cùng chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn vận mệnh của mình với vận mệnh của doanh nghiệp. - Phải quan tâm đ ến phúc lợi của công nhân, quy định rõ thời hạn nâng bậc lương, thưởng phạt phân minh có chính sách đãi ngộ, khen thưởng kịp thời, tìm mọi cách để công nhân cảm thấy thoải mái, không phân biệt giữa chủ và người làm cô ng, cấp trên và cấp dưới, p hải làm cho công nhân cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu. Đánh giá công nhân phải to àn diện, chính x ác, trong thời gian dài, không chủ quan, độc đoán. 15
C. PHẦN KẾT LUẬN Nghệ thuật quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các khái niệm được tích lũy trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những " bí quyết" , những " thủ đoạn " trong kinh doanh để đạt mục tiêu như mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm thấy đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí m ật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Vì vậy, muốn thành đ ạt trong kinh doanh không thể không nắm vững và ứng dụng thành thạo nghệ thuật quản lý. N ắm được nghệ thuật quản trị, sẽ giúp nhũng nhà quản lý giữ được sự bền vững trong kinh doanh. Trong những trường hợp cụ thể, trong các hoàn cảnh phức tạp khác nhau đòi hỏi phải ứng dụng các biện pháp linh hoạt để đạt hiệu quả quản lý như mong muốn. 16