Ngành công nghệ gửi thông điệp trái chiều về sự ổn định của lực lượng lao động

Xung nhịp hàng tháng do các báo cáo việc làm phát ra có thể giúp vẽ nên một bức tranh toàn cảnh cho nhân viên công nghệ.  

Vào tháng 11, các con số đã phản bác lại câu chuyện về tình trạng hỗn loạn lan rộng đối với các vị trí công nghệ, thay vào đó cho thấy tỷ lệ thất nghiệp giảm và số lượng vị trí công nghệ ngày càng tăng trong các công ty Mỹ.

Nền kinh tế đã mất 116.000 việc làm trong lĩnh vực công nghệ trong tháng 10, nhưng các nhà tuyển dụng đã đảo ngược xu hướng vào tháng 11, bất chấp bối cảnh sa thải nhiều nhân viên và đóng băng tuyển dụng.  

Thất nghiệp công nghệ tiếp tục đi ngược xu hướng quốc gia

Tỷ lệ thất nghiệp vị trí công nghệ so với tỷ lệ quốc gia

Nhưng không phải tất cả các dấu hiệu đều tích cực. Các tin tuyển dụng công nghệ mới được ký hợp đồng vào tháng 11, giảm xuống còn 270.000 từ 317.000 trong tháng trước

Theo CompTIA, các công ty đặc biệt háo hức thuê các nhà phát triển phần mềm và kỹ sư, bên cạnh các chuyên gia hỗ trợ CNTT, kỹ sư hệ thống, quản lý dự án CNTT và kỹ sư mạng.

Bước sang 2023, lãnh đạo chưa có kế hoạch hạ thấp tham vọng dự án công nghệ. Ba trong số 5 nhà lãnh đạo có kế hoạch tăng chi tiêu cho chuyển đổi kỹ thuật số trong năm tới, theo một cuộc khảo sát từ BCG X

Để thực hiện, các doanh nghiệp sẽ cần thu hút và giữ chân những tài năng cần thiết để thực hiện những sáng kiến ​​này, một mối quan tâm hàng đầu của các CIO

Khi đại dịch bắt đầu giảm bớt, nhiều công ty đang lên kế hoạch kết hợp mới giữa làm việc từ xa và tại chỗ, một mô hình ảo kết hợp trong đó một số nhân viên làm việc tại cơ sở, trong khi những người khác làm việc tại nhà. Mô hình mới hứa hẹn khả năng tiếp cận nhân tài nhiều hơn, tăng năng suất cho các cá nhân và nhóm nhỏ, giảm chi phí, linh hoạt hơn cho từng cá nhân và cải thiện trải nghiệm của nhân viên

Mặc dù những lợi ích tiềm năng này là đáng kể, nhưng lịch sử cho thấy rằng việc kết hợp giữa làm việc ảo và làm việc tại chỗ có thể khó hơn rất nhiều so với vẻ ngoài của nó—bất chấp thành công của nó trong thời kỳ đại dịch. Xem xét cách Yahoo. Giám đốc điều hành Marissa Mayer đã kết thúc thử nghiệm làm việc từ xa của công ty đó vào năm 2013, nhận thấy rằng công ty cần trở thành “một Yahoo. ” một lần nữa, hoặc cách HP Inc. đã làm như vậy vào năm đó. Lý do cụ thể có thể khác nhau. Nhưng trong mỗi trường hợp, nhược điểm của làm việc từ xa trên quy mô lớn lại lớn hơn những mặt tích cực

Những nhược điểm này phát sinh từ các chuẩn mực tổ chức làm nền tảng cho văn hóa và hiệu suất—cách thức làm việc, cũng như các tiêu chuẩn về hành vi và tương tác—giúp tạo ra một nền văn hóa chung, tạo ra sự gắn kết xã hội và xây dựng lòng tin chung. Để mất dấu chúng trong quá trình thay đổi đáng kể sang sắp xếp làm việc ảo có nguy cơ làm xói mòn về lâu dài chính niềm tin, sự gắn kết và văn hóa chia sẻ thường giúp làm việc từ xa và cộng tác ảo có hiệu quả trong thời gian ngắn

Nó cũng có nguy cơ để hai nền văn hóa tổ chức xuất hiện, bị chi phối bởi những người lao động và người quản lý trực tiếp, những người tiếp tục hưởng lợi từ các yếu tố tích cực của hợp tác cùng địa điểm và trực tiếp, trong khi văn hóa và sự gắn kết xã hội đối với lực lượng lao động ảo đang suy yếu. Khi điều này xảy ra, những người làm việc từ xa có thể sớm cảm thấy bị cô lập, bị tước quyền và không hài lòng, họ là nạn nhân của hành vi không chủ ý trong một tổ chức không xây dựng được mô hình và khả năng nhất quán cho công việc trực tuyến và ảo. Cảm giác thân thuộc, mục đích chung và bản sắc được chia sẻ truyền cảm hứng cho tất cả chúng ta làm việc tốt nhất của mình bị mất. Hiệu suất tổ chức xấu đi tương ứng

Bây giờ là lúc, khi bạn hình dung lại tổ chức sau đại dịch, hãy chú ý cẩn thận đến tác động của các lựa chọn của bạn đối với các quy tắc và văn hóa của tổ chức. Tập trung vào các mối quan hệ gắn kết mọi người với nhau. Chú ý đến các khía cạnh cốt lõi trong khả năng lãnh đạo của chính bạn và của nhóm các nhà lãnh đạo và quản lý rộng lớn hơn của bạn. Cơ hội của bạn là tạo ra mô hình ảo kết hợp phù hợp nhất với công ty của bạn và để nó tạo ra một nền văn hóa chia sẻ mới cho tất cả nhân viên của bạn, mang lại sự ổn định, gắn kết xã hội, bản sắc và sự gắn bó, cho dù nhân viên của bạn đang làm việc từ xa hay tại cơ sở

Cắt đứt những mối ràng buộc

Nếu bạn tin rằng làm việc từ xa không phải là mối đe dọa đối với các mối quan hệ xã hội, hãy cân nhắc trải nghiệm Skygear. io, một công ty cung cấp nền tảng mã nguồn mở để phát triển ứng dụng. Vài năm trước, Skygear đang tìm cách thu hút một số nhân viên mới bằng cách chuyển sang mô hình làm việc từ xa kết hợp cho nhóm hơn 40 người của họ. Công ty đã sớm từ bỏ ý tưởng. Các thành viên trong nhóm không đến văn phòng đã bỏ lỡ cơ hội củng cố mối quan hệ xã hội của họ thông qua các bữa ăn nhóm đặc biệt và các cuộc thảo luận xung quanh các lần ra mắt công nghệ mới thú vị. Hương vị rượu vang và cà phê xây dựng sự gắn kết và tin tưởng đã bị mất. Tương tự, các nhân viên của GoNoodle thấy mình đang ở trong giờ vui vẻ của Zoom, khao khát những văn phòng mới được tu sửa lại mà họ đã bỏ lại sau khi phong tỏa. “Chúng tôi có hệ thống âm thanh tuyệt vời này,” một nhân viên, một người hướng ngoại khao khát thời gian với đồng nghiệp, nói với New York Times. “Bạn biết đấy—chúng tôi đang uống cà phê, hoặc có thể, 'Này, muốn đi dạo không?' Tôi nhớ điều đó. ” 1. Clive Thompson, “Điều gì sẽ xảy ra nếu làm việc ở nhà… mãi mãi?”, New York Times, ngày 9 tháng 6 năm 2020, nytimes. com. Văn hóa nơi làm việc thành công dựa trên những kiểu tương tác xã hội này. Đó là điều mà Yahoo. của Mayer được công nhận vào năm 2013 khi cô ấy nói, “Chúng ta cần trở thành một Yahoo. và điều đó bắt đầu bằng việc ở bên nhau về mặt thể chất”, có “những tương tác và trải nghiệm chỉ có thể có” trực tiếp, chẳng hạn như “các cuộc thảo luận ở hành lang và quán cà phê, gặp gỡ những người mới và các cuộc họp nhóm ngẫu hứng. ” 2. Kara Swisher, “'Cùng nhau thể xác'. Đây là bản ghi nhớ nội bộ của Yahoo về việc không làm việc tại nhà dành cho những người làm việc từ xa và có thể hơn thế nữa,” All Things Digital, ngày 22 tháng 2 năm 2013, allthingsd. com.

Hoặc xem xét hai nền văn hóa xuất hiện gần đây nhanh như thế nào tại một trong các đơn vị kinh doanh của một công ty mà chúng ta biết. Trong đơn vị kinh doanh này, một nhóm nhỏ hơn được phân bổ rộng rãi ở Cape Town, Los Angeles, Mumbai, Paris và các thành phố lớn khác. Nhóm lớn hơn tập trung ở Chicago, với một văn phòng chia sẻ ở khu vực trung tâm thành phố. Khi một nhà lãnh đạo toàn cầu mới đến ngay trước đại dịch, nhà lãnh đạo đó sống ở Chicago và nhanh chóng gắn bó với nhóm trực tiếp làm việc cùng cô ấy trong văn phòng. Khi đại dịch bắt đầu, nhưng trước khi mọi người được về nhà để làm việc từ xa, nhà lãnh đạo mới đột ngột tập trung các hoạt động vào một trung tâm thần kinh khủng hoảng bao gồm mọi người trong nhóm tại chỗ. Sự sắp xếp mới vẫn tồn tại khi bắt đầu làm việc từ xa. Trong khi đó, nhóm nhỏ hơn, vốn đã làm việc từ xa ở các thành phố khác, nhanh chóng mất khả năng hiển thị và tham gia vào các quy trình công việc và tài nguyên mới đã được tập trung vào nhóm tại chỗ, mặc dù nhóm tại chỗ đó hiện đã . Các nhiệm vụ mới được tạo ra và được săn đón nhiều (vốn là một phần trong hoạt động ứng phó với khủng hoảng của đơn vị kinh doanh) đã được giao cho các thành viên của nhóm tại chỗ trước đây, trong khi những người trong nhóm phân tán nhận thấy nhiều lĩnh vực trách nhiệm của họ bị giảm bớt hoặc bị loại bỏ hoàn toàn. Trong vòng vài tháng, các nhân viên chủ chốt trong nhóm nhỏ hơn, phân tán đã không hài lòng và làm việc kém hiệu quả

Nhà lãnh đạo toàn cầu mới, trong lúc gấp rút giải quyết khủng hoảng, có thể hiểu được, đã thất bại trong việc tạo ra một sân chơi bình đẳng và thay vào đó (có lẽ vô tình) thiên vị nhóm nhân viên này hơn nhóm nhân viên khác. Đối với chúng tôi, thật tuyệt vời khi quan sát thấy mọi thứ có thể trở nên tồi tệ nhanh như thế nào trong những hoàn cảnh thích hợp. Tránh những cạm bẫy này đòi hỏi phải suy nghĩ cẩn thận về khả năng lãnh đạo và quản lý trong một thế giới ảo kết hợp, và về cách các nhóm nhỏ hơn phản ứng với những sắp xếp công việc mới. Tương tác giữa các nhà lãnh đạo và các nhóm cung cấp một địa điểm thiết yếu để tạo ra sự gắn kết xã hội và văn hóa ảo kết hợp thống nhất mà các tổ chức cần trong trạng thái bình thường tiếp theo

Chúng tôi cố gắng cung cấp cho những người khuyết tật quyền truy cập bình đẳng vào trang web của chúng tôi. Nếu bạn muốn biết thông tin về nội dung này, chúng tôi rất sẵn lòng làm việc với bạn. Vui lòng gửi email cho chúng tôi tại. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com

Chọn mô hình của bạn

Giải quyết các quy tắc làm việc và ảnh hưởng của chúng đối với văn hóa và hiệu suất, đòi hỏi phải đưa ra một quyết định cơ bản. Phần nào của liên tục ảo kết hợp (triển lãm) phù hợp với tổ chức của bạn? . Đó có phải là chi phí bất động sản? . Cuối cùng, bạn gặp phải một vấn đề khó giải quyết—một vấn đề có nhiều yếu tố xảy ra đồng thời và thách thức các công thức đơn giản

Điều đó nói rằng, chúng ta có thể đưa ra những điểm chung áp dụng trên diện rộng. Những quan sát này, theo dõi cẩn thận các quy tắc tổ chức và cách thức làm việc thông báo về văn hóa và hiệu suất, giải quyết hai yếu tố chính. loại công việc mà nhân viên của bạn có xu hướng làm và không gian vật lý bạn cần để hỗ trợ công việc đó

Đầu tiên chúng ta hãy loại bỏ những thái cực. Chúng tôi muốn đề xuất một mô hình ảo hoàn toàn cho rất ít công ty và những công ty chọn mô hình này có thể sẽ hoạt động trong các ngành cụ thể như trung tâm cuộc gọi thuê ngoài, dịch vụ khách hàng, bán hàng qua điện thoại liên hệ, xuất bản, PR, tiếp thị, nghiên cứu và dịch vụ thông tin, CNTT, . Hãy thận trọng nếu bạn cho rằng khả năng tiếp cận nhân tài tốt hơn hoặc chi phí bất động sản thấp hơn—điều mà mô hình hoàn toàn ảo dường như sẽ tối ưu hóa—cao hơn tất cả các cân nhắc khác. Mặt khác, một số công ty sẽ tốt hơn nếu chọn mô hình hoàn toàn tại chỗ, vì ít nhất một số công nhân của họ cần sự linh hoạt do những hạn chế về công việc-cuộc sống hoặc sức khỏe. Điều đó khiến hầu hết các công ty ở đâu đó ở giữa, với sự kết hợp giữa làm việc từ xa và tại chỗ

Không gian vật lý cần thiết cho công việc—hoặc không

Ở giữa có nghĩa là phân loại tỷ lệ phần trăm nhân viên của bạn đang làm việc từ xa và tần suất họ làm như vậy. Giả sử 80 phần trăm nhân viên của bạn làm việc từ xa nhưng chỉ làm như vậy một ngày mỗi tuần. Trong bốn ngày làm việc tại cơ sở, họ có khả năng nhận được tất cả các tương tác và kết nối xã hội cần thiết cho sự hợp tác, nảy sinh ý tưởng tình cờ, sự đổi mới và sự gắn kết xã hội. Trong trường hợp này, bạn có thể hài lòng với mô hình trụ sở chính (HQ) lớn, điều khiển từ xa một phần trong triển lãm

Thay vào đó, nếu một phần ba nhân viên của bạn đang làm việc từ xa nhưng làm như vậy 90% thời gian, thì những thách thức đối với sự gắn kết xã hội sẽ rõ ràng hơn. Một phần ba lực lượng lao động của bạn sẽ bỏ lỡ tương tác xã hội với hai phần ba làm việc tại chỗ—và sự gắn kết, chặt chẽ và thuộc về văn hóa đi kèm với nó. Một giải pháp là đưa những nhân viên làm việc từ xa đó đến văn phòng thường xuyên hơn, trong trường hợp đó, nhiều trung tâm hoặc nhiều trung tâm siêu nhỏ (như được thấy trong triển lãm), có thể là lựa chọn tốt hơn. Việc di chuyển đến các trung tâm khu vực không chỉ dễ dàng hơn so với đến trụ sở trung tâm, ít nhất là đối với những nhân viên không sống gần trụ sở đó, mà các trung tâm phân tán hơn khiến văn hóa trực tiếp trở nên ít nguyên khối hơn. Hơn nữa, microhub thường có thể là nơi tràn đầy năng lượng, vui vẻ và sáng tạo để cộng tác và kết nối với đồng nghiệp, điều này càng mang lại lợi ích cho văn hóa tổ chức

Năng suất và tốc độ

Bây giờ, hãy bắt đầu tính đến các yếu tố ưu tiên khác, chẳng hạn như năng suất của nhân viên. Ở đây, câu hỏi trở nên ít đơn giản hơn và câu trả lời sẽ là duy nhất cho hoàn cảnh của bạn. Khi giải quyết câu hỏi, hãy đảm bảo vượt ra khỏi sự thúc đẩy để theo dõi đầu vào và hoạt động như một đại diện cho năng suất. Các số liệu tập trung vào đầu vào hoặc khối lượng hoạt động luôn là một sự thay thế kém cho năng suất thực sự giúp tăng kết quả và kết quả, bất kể việc nhìn vào bãi đậu xe của công ty để thấy tất cả nhân viên đến sớm trong ngày có thể nhẹ nhàng đến mức nào . Áp dụng cho mô hình kết hợp, việc đếm đầu vào có thể giúp bạn nắm bắt được số giờ mà nhân viên dành trước máy tính của họ và đăng nhập vào máy chủ của bạn. Tuy nhiên, các nhóm nhỏ là huyết mạch của sự thành công của tổ chức ngày nay phát triển mạnh nhờ phong cách quản lý trao quyền, ít kiểm soát hơn. Tốt hơn là xác định kết quả mà bạn mong đợi từ các nhóm nhỏ của mình hơn là các hoạt động cụ thể hoặc thời gian dành cho chúng

Hình dung lại tổ chức sau đại dịch

đọc bài báo

Trong các trường hợp khác, giao tiếp không đồng bộ—chẳng hạn như email và văn bản—là đủ, và thậm chí còn tốt hơn, vì nó cho phép các cá nhân có thời gian xử lý thông tin và soạn phản hồi sau một số phản hồi và suy nghĩ. Tuy nhiên, khi xây dựng lòng tin (đặc biệt là khi mới bắt đầu mối quan hệ) hoặc thảo luận các vấn đề nhạy cảm liên quan đến công việc, chẳng hạn như thăng chức, trả lương và hiệu suất, thì gặp mặt trực tiếp được ưu tiên hơn, tiếp theo là hội nghị truyền hình, so với âm thanh, sẽ cải thiện mối quan hệ. . Tuy nhiên, so với tương tác trực diện, trong tương tác video có thể khó nhận thấy các tín hiệu ngoại vi, kiểm soát sàn nhà, trò chuyện bên lề và chỉ vào hoặc thao tác với các đối tượng trong thế giới thực

Dù bạn chọn cách kết hợp giao tiếp chính xác nào trong một thời điểm nhất định, bạn sẽ muốn triệu tập trực tiếp mọi người ít nhất một hoặc hai lần một năm, ngay cả khi công việc mà một nhóm cụ thể đang làm về mặt kỹ thuật có thể được thực hiện hoàn toàn ảo. Gặp trực tiếp là nơi các mối quan hệ dựa trên lòng tin phát triển và sâu sắc hơn, đồng thời là nơi có thể diễn ra các cuộc trò chuyện và kết nối tình cờ

Theo dõi các mạng không chính thức của bạn. Các tổ chức doanh nghiệp bao gồm nhiều mạng xã hội chồng chéo và giao nhau. Khi các mạng lưới không chính thức này mở rộng và sâu rộng hơn, chúng sẽ huy động tài năng và kiến ​​thức trong toàn doanh nghiệp, tạo điều kiện và cung cấp thông tin về sự gắn kết văn hóa đồng thời giúp hỗ trợ sự hợp tác giữa các silo và chia sẻ kiến ​​thức

Do mô hình ảo kết hợp làm giảm tương tác mặt đối mặt và những cuộc gặp gỡ tình cờ xảy ra giữa những người có , mạng xã hội có thể mất đi sức mạnh của chúng. Để chống lại rủi ro đó, các nhà lãnh đạo nên lập bản đồ và giám sát các mạng không chính thức trong tổ chức của họ bằng cách làm mới bản đồ mạng xã hội nửa năm một lần. Các phương pháp tiếp cận bao gồm xác định các chức năng hoặc hoạt động mà kết nối có vẻ phù hợp nhất và sau đó lập bản đồ các mối quan hệ trong các lĩnh vực ưu tiên đó—và sau đó theo dõi những thay đổi trong các mối quan hệ đó theo thời gian. Các tùy chọn để có được thông tin cần thiết bao gồm theo dõi email, quan sát nhân viên, sử dụng dữ liệu hiện có (chẳng hạn như thẻ chấm công và mã phí dự án) và quản lý bảng câu hỏi ngắn (từ 5 đến 20 phút). Có khả năng các nhà lãnh đạo sẽ cần can thiệp và tạo kết nối giữa các nhóm không tương tác tự nhiên hoặc hiện tương tác ít thường xuyên hơn do mô hình ảo kết hợp

Đội ảo kết hợp

Khả năng lãnh đạo là rất quan trọng, nhưng trong mô hình ảo kết hợp, các nhóm (và mạng lưới các nhóm) cũng cần áp dụng các quy tắc mới và thay đổi cách họ làm việc nếu họ muốn duy trì—và cải thiện—năng suất, sự hợp tác và đổi mới. Điều này có nghĩa là thu thập thông tin, đưa ra giải pháp, áp dụng các phương pháp tiếp cận mới và tinh chỉnh kết quả—và thực hiện tất cả nhanh chóng. Khó khăn tăng lên khi nhóm là một phần ảo và một phần tại chỗ. Sau đây là những lĩnh vực cụ thể cần tập trung

Tạo không gian 'an toàn' để học hỏi từ những sai lầm và yêu cầu bằng giọng nói

Rõ ràng là vấn đề an toàn tâm lý ở nơi làm việc và trong một mô hình ảo kết hợp, nó cần được chú ý nhiều hơn. Đầu tiên, vì cảm giác an toàn có thể khó tạo ra hơn với một số người làm việc tại chỗ và những người khác làm việc từ xa. Và, thứ hai, bởi vì nó thường ít rõ ràng hơn khi sự an toàn bị xói mòn. An toàn phát sinh khi các tổ chức cố tình tạo ra một nền văn hóa trong đó nhân viên cảm thấy thoải mái khi mắc lỗi, lên tiếng và đưa ra những ý tưởng đổi mới. An toàn cũng yêu cầu giúp nhân viên cảm thấy được hỗ trợ khi họ yêu cầu các phương pháp điều hành linh hoạt để đáp ứng nhu cầu cá nhân

Lưu ý khoảng cách múi giờ

Trải nghiệm của một nhóm ảo kết hợp trong cùng một múi giờ thay đổi đáng kể so với một nhóm ảo kết hợp có các thành viên ở nhiều múi giờ. Trong số các bệnh khác, sự khác biệt về múi giờ không được quản lý khiến quy trình công việc sắp xếp theo trình tự trở nên khó khăn hơn. Khi mọi người làm việc ở các múi giờ khác nhau, mặc định có xu hướng liên lạc không đồng bộ (email) và mất kết nối thời gian thực. Rối loạn chức năng không kém là yêu cầu hoặc mong đợi các thành viên trong nhóm thức dậy sớm hoặc thức khuya trong các cuộc họp nhóm. Nó có thể hoạt động trong một khoảng thời gian ngắn, nhưng trong trung và dài hạn, nó làm giảm sự gắn kết phát triển thông qua cộng tác thời gian thực. (Nó cũng buộc một số thành viên trong nhóm phải làm việc khi họ mệt mỏi và không ở trạng thái tốt nhất. ) Ngoài ra, nếu có một nhóm nhỏ hơn trong nhóm ở Châu Á, trong khi phần còn lại ở Bắc Mỹ, thì vấn đề hai nền văn hóa có thể xuất hiện, với nhóm ảo cảm thấy ít hơn. Tốt hơn là chỉ cần xây dựng các nhóm với ít nhất bốn giờ chồng chéo trong ngày làm việc truyền thống để đảm bảo thời gian cộng tác

Giữ các đội cùng nhau, khi có thể và trau dồi nghệ thuật khởi động đội

Các nhóm đã được thành lập, những nhóm đã làm việc cùng nhau trong thời gian dài hơn, có năng suất cao hơn các nhóm mới hơn vẫn đang hình thành và làm mưa làm gió. Năng suất mà họ đạt được phát sinh từ các quy tắc rõ ràng và các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy—chưa kể đến sự quen thuộc với quy trình công việc và thói quen. Điều đó nói rằng, máu mới thường tiếp thêm sinh lực cho một đội

Trong mô hình hoàn toàn tại chỗ, rất có thể bạn sẽ hoán đổi người vào và ra khỏi các nhóm nhỏ của mình thường xuyên hơn. Tốc độ mà bạn làm như vậy có thể sẽ giảm trong một mô hình ảo kết hợp, trong đó các quy tắc làm việc và sự gắn kết của nhóm có nhiều rủi ro hơn. Nhưng đừng đưa nó đến mức cực đoan. Các nhóm cần các thành viên có chuyên môn và nền tảng phù hợp, và sự kết hợp phù hợp của những người đó có xu hướng phát triển theo thời gian

Trong khi chờ đợi, hãy chú ý đến phần khởi động của đội khi bạn thêm người mới vào đội hoặc thành lập đội mới. Khởi động nên bao gồm một cơ hội để sắp xếp các mục tiêu chung của nhóm với mục tiêu của các thành viên trong nhóm đồng thời làm rõ các sở thích làm việc cá nhân

Theo doi

Khi bạn đang tiến hành quá trình chuyển đổi sang mô hình ảo kết hợp, làm cách nào để bạn biết liệu nó có hoạt động hay không và liệu bạn có duy trì hoặc nâng cao văn hóa hiệu suất của tổ chức mình hay không?

Tất nhiên, các số liệu phù hợp sẽ phụ thuộc vào mục tiêu của bạn. Tuy nhiên, hãy cảnh giác với việc cố gắng đạt được trên tất cả các thông số. Nghiên cứu của McKinsey cho thấy rằng các nền văn hóa hiệu suất chiến thắng xuất hiện từ việc lựa chọn cẩn thận các kết hợp thực tiễn (hoặc "công thức") phù hợp, khi được áp dụng cùng nhau sẽ tạo ra hiệu suất vượt trội của tổ chức. Theo dõi kết quả đối với các kết hợp thực tiễn này, theo thời gian, có thể giúp chỉ ra liệu bạn có quản lý để giữ nguyên vẹn văn hóa hiệu suất thống nhất của mình trong quá trình chuyển đổi sang mô hình ảo kết hợp mới hay không

Chúng tôi sẽ kết thúc bằng cách nói rằng bạn không cần phải đưa ra tất cả các quyết định về mô hình ảo kết hợp của mình ngay từ đầu. Xem những gì xảy ra. Xem nơi tài năng tốt nhất của bạn xuất hiện. Ví dụ, nếu bạn tìm thấy 30 (hoặc 300) nhân viên tập trung quanh Jakarta và các nhóm khác ở Kuala Lumpur và Singapore, hãy hỏi họ điều gì có thể giúp họ cảm thấy được hỗ trợ về mặt xã hội. Trong phạm vi mà các tương tác trực tiếp rất quan trọng—như chúng tôi đoán là chúng sẽ như vậy—có lẽ hãy xem xét một microhub ở một trong những thành phố đó, nếu bạn chưa có

Nếu được tiếp cận đúng cách, mô hình kết hợp mới có thể giúp bạn tận dụng tối đa tài năng ở bất cứ đâu, đồng thời giảm chi phí và làm cho văn hóa hiệu suất của tổ chức bạn trở nên mạnh mẽ hơn trước