Để phát triển doanh nghiệp bền vững thì quản trị nhân sự là yếu tố được các cấp lãnh đạo quan tâm hàng đầu. Việc lựa chọn và áp dụng mô hình quản lý nhân sự phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hãy cùng 1Officetìm hiểu về 5 mô hình quản lý nhân sự phổ biến nhất hiện nay để áp dụng hợp lý và hiệu quả cho doanh nghiệp của bạn nhé! Show
 Mục lục
I. Mô hình quản lý nhân sự là gì?Có thể hiểu, mô hình quản lý nhân sự là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp. Mô hình quản lý nhân sự liên quan chặt chẽ đến mô hình kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu có một mô hình quản trị nguồn nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể:
II. 5 mô hình quản lý nhân sự phổ biến nhất hiện nayHiện nay có rất nhiều mô hình quản lý nhân sự để các doanh nghiệp tham khảo. Nhưng về cơ bản, có 5 mô hình nhân sự phổ biến được phát triển dựa trên các học thuyết nổi tiếng về quản trị nhân sự. Tùy theo quy mô, tầm nhìn và đặc trưng văn hóa mà doanh nghiệp lựa chọn cho mình mô hình quản trị nguồn nhân lực phù hợp. 1. Mô hình nhân quả tiêu chuẩn của HRMĐây là mô hình quản lý nhân sự nổi tiếng nhất, có nguồn gốc từ nhiều mô hình tương tự được ra đời vào đầu những năm 2000. Mô hình này cho thấy một chuỗi nhân quả bắt đầu bằng chiến lược kinh doanh và kết quả quản lý nguồn lực dẫn đến cải thiện hiệu suất nội bộ, bao gồm năng suất, đổi mới và chất lượng. Những kết quả này dẫn đến hiệu quả tài chính (ví dụ: lợi nhuận, doanh thu tài chính, tỷ suất lợi nhuận tốt hơn và ROI) được cải thiện. Theo mô hình này, nguồn nhân lực sẽ chỉ hiệu quả nếu chiến lược của nó phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược tổng thể bắt nguồn và là căn cứ cho chiến lược nhân sự của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp hoạt động tốt, việc đầu tư vào bộ phận nhân sự sẽ mạnh mẽ hơn dẫn đến kết quả tốt hơn. Bên cạnh đó, hoạt động nhân sự cũng phải theo sát chiến lược nhân sự. Ví dụ bao gồm tuyển dụng, đào tạo, thẩm định và bồi thường.
2. Mô hình quản lý nhân sự 8 chiếc hộp của Paul BoselieMô hình 8 hộp cho thấy các yếu tố bên ngoài và bên trong khác nhau ảnh hưởng đến hiệu quả của những gì chúng ta làm trong quản trị nhân sự. Trước hết, từ mô hình có thể nhìn thấy các bối cảnh như: thị trường chung, thể chế chung, thị trường dân số là những yếu tố bề ngoài ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Tiếp theo đó là những kiến thức về văn hóa, lịch sử, công nghệ. Ngoài ra còn có tất cả các yếu tố có ảnh hưởng đến doanh nghiệp đều ảnh hưởng tới các chính sách nhân sự của mình. Chiến lược nhân sự bao gồm 6 phần:
3. Mô hình chuỗi giá trị nhân sựTheo chuỗi giá trị nhân sự, mọi thứ chúng ta làm (và đo lường) trong quản trị nhân sự có thể được chia thành 2 loại:
Ví dụ, doanh nghiệp tiêu tốn thời gian nhiều hơn để thuê một nhân viên mới nếu người này phù hợp với mục tiêu đã định ra. Khi các hoạt động và kết quả về quản trị nhân sự đạt được kết quả sẽ dẫn đến hiệu suất công việc tốt hơn. Điều này có nghĩa là khi doanh nghiệp có các hoạt động HRM hợp lý thì kết quả là doanh nghiệp phát triển vượt bậc. 4. Mô hình chuỗi giá trị nhân sự nâng caoMô hình này về cơ bản thì giống với chuỗi giá trị thông thường nhưng nó có hai điểm khác nổi bật như:
Đọc ngay: Employee engagement là gì? Giải pháp giúp nâng cao Employee engagement trong doanh nghiệp 5. Mô hình quản lý nhân sự HarvardĐây là một trong những mô hình quản trị nhân sự quan trọng nhất và có ảnh hưởng nhất. Ban đầu được phát triển bởi một số chuyên gia do Michael Beer dẫn đầu vào năm 1984 tại Đại học Harvard. Mô hình quản trị nhân sự Harvard đang vận hành với năm thành phần quan trọng: các yếu tố tình huống, lợi ích của các bên liên quan, chính sách HRM, kết quả HRM và các hệ quả lâu dài mà tổ chức đặt ra để hoàn thành. Nó tập trung chủ yếu vào 3 mối quan hệ: giao tiếp, trao đổi, tạo động lực cho nhân viên. Theo đó người lao động sẽ chịu tác động bởi: Các dòng luân chuyển nhân lực, chế độ làm việc và mức lương thưởng. Mô hình này có cách tiếp cận toàn diện hơn đối với nhân sự, thể hiện nhiều cấp độ kết quả khác nhau. III. 1Office – Giải pháp quản lý nhân sự toàn diện dành cho doanh nghiệpViệc ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự HRM không chỉ giúp doanh nghiệp bắt kịp xu thế chuyển đổi số của thị trường, tạo nên lợi thế cạnh tranh khác biệt mà còn góp phần tối ưu các nguồn lực, tiết kiệm thời gian và chi phí tối đa. Với 1Office – phần mềm quản trị tổng thể doanh nghiệp, lãnh đạo có thể quản lý toàn bộ nghiệp vụ liên quan đến nhân sự một cách nhanh chóng, dễ dàng trên một nền tảng duy nhất. Giải quyết trọn vẹn từng bài toán nhân sự dưới góc nhìn tổng thể Không chỉ là ứng dụng hỗ trợ xử lý nghiệp vụ thông thường như chấm công – tính lương hay phần mềm quản lý hồ sơ nhân sự – cung cấp một nền tảng dữ liệu hoàn chỉnh, 1Office còn là hệ thống quản trị nhân sự toàn diện giúp đánh giá, phân tích và hoạch định nguồn lực, tối ưu chi phí nhân sự cho doanh nghiệp:
Số hóa hồ sơ – hướng tới văn phòng không giấyThay vì phải quản lý thông tin nhân sự bằng phương pháp thủ công thì giờ đây với 1Office, mọi thông tin dữ liệu, quy trình chấm công, tính lương đều được số hóa phần mềm. Từ đó, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm tối đa thời gian, công sức và cả chi phí cho các thao tác quản lý thủ công rắc rối và không hiệu quả. Tùy biến và tự động – ưu điểm vượt trội của 1OfficeTrên thị trường hiện nay có rất nhiều phần mềm cung cấp hệ thống quản trị nhân sự thông minh, chuyên nghiệp giúp quản lý nhân viên hiệu quả. Tuy nhiên, việc tìm ra một phần mềm quản lý nhân sự phù hợp với quy mô, lĩnh vực của từng doanh nghiệp lại không hề đơn giản. Với 1Office, người dùng có thể chủ động cài đặt và linh hoạt điều chỉnh các tính năng sao cho phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình. Bên cạnh đó, phần mềm cũng tự động tổng hợp dữ liệu cho các hệ thống báo cáo, hệ thống duyệt, hệ thống cảnh báo từ đó giúp lãnh đạo quản lý thuận tiện, đơn giản và tiết kiệm thời gian Chi phí hợp lý & linh hoạtĐa số các phần mềm hiện nay tính phí theo gói cố định (gói tối thiểu là 30 người trở lên). Điều này vô hình chung khiến giá thành bị đội lên và lãng phí nhiều tài nguyên. Trong khi đó, 1Office tính phí theo hình thức “thuê bao” – chi phí sử dụng tương ứng với số lượng người dùng. Chỉ từ 2000đ/người dùng/tháng, doanh nghiệp đã có thể hưởng trọn vẹn lợi ích từ 1Office. Nhờ những tính năng vượt trội, 1Office đã đáp ứng toàn diện các nhu cầu của hơn 3500 doanh nghiệp thuộc nhiều ngành/lĩnh vực khác nhau như: Sản xuất, Bất động sản, Thương mại, Dịch vụ, Xây dựng, Du lịch, Logistic,…Đã đến lúc doanh nghiệp bạn số hóa hệ thống quản trị nhân sự để tối ưu chi phí quản lý, tăng độ chính xác của công việc và “giải phóng” sức lao động! Hãy liên hệ với chúng tôi qua hotline: 0834 838888 hoặc để lại thông tin theo form dưới đây để được các chuyên gia của 1Office trao đổi và hỗ trợ nhanh nhất. Mọi thông tin chi tiết xin vui lòng xem tại:
Thay đổi đã là nền tảng trong việc đáp ứng với sự gián đoạn trong môi trường công việc và kinh doanh. Cho dù đối với công nghệ mới nhất trên thị trường hay những khó khăn do Covid-19 đặt ra, nó đã trở thành nhu cầu của giờ. Nhưng bạn có biết rằng hầu hết các sáng kiến thay đổi tổ chức (gần 70%) đều thất bại? Có thể các nhà quản lý đang cảm thấy quá tải bởi các thủ tục. Ngược lại, họ có thể thực hiện phương pháp quản lý thay đổi sai nói chung. Đó là lý do tại sao việc chọn mô hình quản lý thay đổi thích hợp là phải giúp họ tập trung và tận tâm. Blog này tóm tắt 13 mô hình quản lý thay đổi hàng đầu. Những mô hình này giúp thực hiện một phương pháp quản lý thay đổi hiệu quả. 1. Mô hình quản lý thay đổi của LewinMô hình quản lý thay đổi của Lewin, được tạo ra vào những năm 1940, vẫn có liên quan vì thiết kế đơn giản nhưng hiệu quả của nó. Kurt Lewin, người tạo ra mô hình thay đổi, cho thấy rằng quản lý thay đổi tổ chức có thể được chia thành ba giai đoạn đơn giản hơn:
Lewin, một nhà vật lý bằng cách đào tạo, đã giải thích quản lý thay đổi tổ chức với ý tưởng biến một khối đá thành hình nón. Đối với tất cả mọi người liên quan để nhận ra sự cần thiết cho sự thay đổi, trước tiên bạn phải "giải phóng" quy trình hiện tại của bạn và kiểm tra cách bạn cải thiện nó. Bây giờ là lúc để thực hiện các thay đổi thành hành động. Giao tiếp rõ ràng và nhất quán trên tất cả các kênh có liên quan là cần thiết để thay đổi hiệu quả trước và sau khi thực hiện. Sau khi thực hiện và điều chỉnh các sửa đổi dựa trên phản hồi của nhân viên, hiện trạng mới nên là "refreeze" hoặc củng cố. Giai đoạn Refreeze củng cố quy trình mới, giả sử đầu vào chính xác và tiếp tục giao tiếp trong bước "thay đổi". Các đội và tổ chức, như khuôn băng, phải thoát ra khỏi khuôn cũ để phù hợp với một khuôn mới. 2. Mô hình McKinsey 7-SThomas J. Peters và Robert H. Waterman đã giới thiệu mô hình McKinsey 7S tại ngành tư vấn McKinsey vào những năm 1970. Đó là để đánh giá làm thế nào nhiều thành phần của một tổ chức hoạt động cùng nhau. Theo mô hình 7S, mọi tổ chức cần có bảy thành phần thiết yếu sau: Các yếu tố cứng (dễ dàng nhất để xác định và kiểm soát)
Các yếu tố mềm (chủ quan hơn và khó thay đổi)
Vì mỗi yếu tố này được kết nối với nhau, việc thay đổi một người sẽ tác động đến tất cả chúng. Khi thực hiện các thay đổi cho tổ chức và cần đồng bộ hóa các bộ phận và thủ tục khác nhau, các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình 7S. Giả sử một doanh nghiệp mở rộng nhanh chóng từ 200 đến 500 nhân viên. Nó sẽ dẫn đến sự thay đổi trong các giá trị được chia sẻ và cơ cấu tổ chức, có tác động rõ ràng đến các yếu tố khác. Để tiếp tục hoạt động tốt trong quá trình tăng trưởng, việc hiểu các thay đổi và sắp xếp lại các thành phần là khả thi bằng cách sử dụng mô hình 7S. 3. Lý thuyết huýchCuốn sách nổi tiếng "Nudge - Cải thiện các quyết định về sức khỏe, sự giàu có và hạnh phúc" là nơi các nhà kinh tế hành vi của Mỹ Richard Thaler và Cass Sunstein lần đầu tiên trình bày lý thuyết Nudge. Cuốn sách được xuất bản vào năm 2008. Một "nầy" đề cập đến ý tưởng rằng một sự thay đổi nhỏ trong hành vi hoặc sự lựa chọn có thể ảnh hưởng lớn đến mọi người. Nó tập trung vào việc liên quan đến mọi người bằng cách hiểu cách họ đưa ra những đánh giá hoặc lựa chọn. Lý thuyết Nudge ủng hộ bằng cách sử dụng các phương pháp lừa đảo hơn là cung cấp cho mọi người các hướng dẫn rõ ràng để thay đổi hành vi của họ. Ví dụ, thay vì nói rằng điều quan trọng là phải theo dõi bệnh tiểu đường, có thể tăng khả năng tiếp cận và tính sẵn có của máy đo glucomet. Nó sẽ có tác động tốt đến hành động của mọi người. Điều kiện tương tự có thể được tạo ra bằng cách khuyến khích mọi người bắt đầu sống một cuộc sống lành mạnh bằng cách yêu cầu họ tham gia một phòng tập thể dục hoặc chơi thể thao tại nơi làm việc. Biết thêm ở đây: Lý thuyết khỏa thân: 6 cách đơn giản để thực hiện nó tại nơi làm việc Nudge Theory: 6 Simple Ways To Implement It In A Workplace 4. Mô hình quản lý thay đổi AdkarNhận thức: Nhận thức được nhu cầu thay đổi: Mong muốn hỗ trợ và tham gia vào sự thay đổi: Biết cách thay đổi: Khả năng mang lại sự thay đổi: Củng cố để tiếp tục chuyển đổi: Being aware of the need for change Theo mô hình quản lý thay đổi Adkar, mục tiêu của nhận thức và mong muốn là giúp bạn rời khỏi tình hình hiện tại. Điều này biểu thị sự cần thiết phải thay đổi chưa bắt đầu. Trong quá trình chuyển đổi, kiến thức, phát triển kỹ năng và củng cố nhấn mạnh tương lai. 5. Đường cong thay đổi Kübler-RossĐường cong chuyển tiếp Kubler-Ross nổi tiếng là năm giai đoạn đau buồn. Người ta có thể thấy trước nó như một chiến thuật quản lý thay đổi đáng tin cậy do sự cố về cách các cá nhân thường xử lý thay đổi. Khi một tổ chức xem xét các phản ứng của nhân viên tiềm năng, nó có thể lên kế hoạch thay đổi tốt hơn. Có năm giai đoạn:
Hành trình cảm xúc bên trong mà mọi người thường trải qua khi đối phó với sự thay đổi và chuyển đổi được mô tả bởi "đường cong thay đổi". Đường cong được phát triển từ công việc của Kubler-Ross. Mọi người trải qua một số giai đoạn trên hành trình này, bao gồm gây sốc và từ chối, tức giận, thương lượng, trầm cảm và chấp nhận. Mọi người thường xuyên chống lại việc tham gia với sự thay đổi vượt quá "sốc" ban đầu khi phải đối mặt với nó, như thể phấn đấu để chứng minh rằng sự thay đổi này là không thực tế hoặc không cần thiết. Nó được gọi là giai đoạn "từ chối". Sau đó, có một thời gian khi những người trải qua quá trình chuyển đổi bị buộc phải tương tác với nó. Tại thời điểm này, sự tức giận hoặc đổ lỗi thường xuyên thay thế từ chối. Có thể quan niệm rằng "không công bằng" để nắm giữ. Khi tâm trạng và hiệu suất tiếp tục xấu đi, các yếu tố của thương lượng bắt đầu thể hiện, và cuối cùng có thể đổ lỗi cho chính mình. Điều quan trọng là thể hiện sự đồng cảm vào thời điểm này và khuyến khích họ suy nghĩ khách quan về cách thay đổi có thể ảnh hưởng đến cá nhân họ. Đừng cố gắng giảm thiểu những tổn thất mà mọi người sẽ chịu đựng; Thay vào đó, hãy cho họ biết rằng chi phí của thay đổi đối với cá nhân họ đã được xem xét cẩn thận. Quá trình cho đến thời điểm này đánh dấu một mong muốn bị treo hoặc trở lại hoàn cảnh hiện tại. Năng lượng, tinh thần và hiệu suất tất cả liên quan đến phía "xuống" của đường cong, mặc dù chúng có thể thay đổi theo thời gian. Mọi người ít năng suất nhất, tràn đầy năng lượng và tinh thần khi họ nhận ra rằng tất cả những nỗ lực này là vô ích. Thời kỳ này đánh dấu sự nhầm lẫn, buồn bã và thậm chí là trầm cảm. Bạn sẽ cần các hệ thống hỗ trợ tuyệt vời, kỹ năng nghe tích cực và sự đồng cảm trong giai đoạn này. Một khoảnh khắc chấp nhận là cần thiết để vượt qua giai đoạn này. Đó là thời điểm mà cá nhân quyết định đối đầu với "tương lai mới" này và thừa nhận ở mức độ sâu hơn rằng sự thay đổi đang diễn ra. Sau đó, họ chỉ có thể bắt đầu nhìn xa hơn và xem xét các lựa chọn thay thế mới. Sau này, mọi người bắt đầu hành động theo những cách bao gồm giải quyết vấn đề. Nó cho phép các cá nhân thử nghiệm các phương pháp mới và cuối cùng kết hợp chúng vào cách sống độc đáo của họ. 6. Mô hình chuyển tiếp cầuMô hình chuyển đổi Bridges là một chiến lược tập trung vào người dân khác để quản lý thay đổi, giống như đường cong thay đổi Kubler-Ross. Mô hình này tuyên bố rằng khả năng buông bỏ quá khứ của nhân viên và nắm lấy tương lai là chìa khóa để quản lý thay đổi thành công. Vì vậy, nó tập trung ít hơn vào các thay đổi. Mô hình chuyển đổi Bridges hoạt động tốt nhất để hướng dẫn nhân viên thông qua các chuyển đổi quan trọng. Khi mọi người điều chỉnh để thay đổi, ba giai đoạn diễn ra:
Mặc dù nó có thể xuất hiện phản trực giác, giai đoạn đầu tiên trong mô hình chuyển tiếp bắt đầu với một kết thúc. Nó thường là khó khăn nhất cho nhân viên. Điều quan trọng là phải thể hiện hiệu quả mục tiêu và lợi ích của sự thay đổi cho nhân viên. Đó là bởi vì không xem xét cảm xúc của họ có thể dẫn đến việc họ từ chối những thay đổi.
Trong giai đoạn này, các nhân viên trong khu vực trung lập điều chỉnh sự thay đổi và làm quen với các thủ tục mới. Bạn phải giao tiếp ngay lập tức và rõ ràng khi các vấn đề phát triển để ngăn chặn sự nhầm lẫn và khó chịu.
Chấp nhận là giai đoạn cuối cùng của chuyển đổi. Nhân viên nhận thức được mục đích của họ và hiểu sự cần thiết của các thay đổi. Để thể hiện kết quả cụ thể của những nỗ lực khó khăn của nhân viên, người ta phải nhấn mạnh sự thành công của các sửa đổi. 7. Lý thuyết của KotterJohn Kotter đã tạo ra mô hình thay đổi 8 bước của Kotter sau một cuộc khảo sát với hơn 100 tổ chức trải qua thay đổi. Nó nhấn mạnh những người trải qua những thay đổi đáng kể về tổ chức nhiều hơn những thay đổi. Lý thuyết Kotter có tám bước cơ bản:
Thông qua sự tin tưởng, minh bạch và tinh thần đồng đội, phương pháp quản lý thay đổi của Kotter một cách thành thạo các cá nhân có khả năng kháng thuốc thành những người tham gia tiếp nhận. Phương pháp này đã được yêu thích trong số các mô hình quản lý thay đổi vì nó làm rõ kết quả, sử dụng đầu vào của mọi người và thực hiện các thay đổi sắp tới hợp tác. 8. 3 cấp độ kháng cự và thay đổi của MaurerBa nhân viên có thể có khi họ miễn cưỡng thay đổi là chủ đề của mô hình thay đổi của tác giả Rick Maurer. Những người đang có: Tôi không hiểu nó - điều này chỉ ra rằng nhân viên thiếu kiến thức cần thiết để hiểu bản chất và ý nghĩa của những thay đổi sắp xảy ra đầy đủ. - This indicates that employees lack the knowledge necessary to comprehend the nature and implications of impending changes fully. Tôi không thích điều đó - đây là trạng thái cảm xúc của lo lắng, và người lao động có thể trở nên thù địch với bất kỳ thông điệp nào liên quan đến thay đổi và trở thành phòng thủ. - This is the emotional state of worry, and workers may become hostile to any messages concerning changes and become defensive. Tôi không thích bạn - ngay cả khi nhân viên nghĩ rằng sự thay đổi sẽ tốt cho họ, họ có thể không thích hoặc không tin vào người hoặc cá nhân đang cố gắng thực hiện nó. - Even if employees think the change will be good for them, they may dislike or distrust the person or individuals trying to implement it. Mô hình của Maurer, giống như nhiều mô hình thay đổi khác trong danh sách của chúng tôi, khuyến nghị rằng ban quản lý vượt qua sự phản đối. Nó chủ yếu được thực hiện bằng cách trả trước với nhân viên, cung cấp dữ liệu thuyết phục và lắng nghe mối quan tâm của họ. 9. Chu kỳ PDSAMột quy trình liên tục để tối ưu hóa và cải thiện doanh nghiệp của bạn là chu trình Plan-Do-Study-Act (PDSA). Chu kỳ dựa trên công việc của Walter Shewhart và W. Edward Deming. Bánh xe hoặc chu kỳ deming là hai tên cho phương pháp luận. Bạn nên thực hiện bốn bước sau để làm cho chu kỳ hoạt động trong một vòng lặp: Kế hoạch: Xác định những gì cần thay đổi và đưa ra một chiến lược.: Determine what needs to change and come up with a strategy. Làm: Hãy thử khái niệm của bạn một cách nhỏ.: Try out your concept in a small way. Nghiên cứu: Phân tích những phát hiện của bạn để xem những gì đã làm và những gì không.: Analyze your findings to see what worked and what didn't. ACT: Thực hiện những phát hiện của bạn và những bài học bạn đã học.: Implement your findings and the lessons you learned. Chu kỳ là một công cụ tuyệt vời để phát triển liên tục. Thật đơn giản để kết hợp bất kỳ hoặc tất cả các phần của chiến lược quản lý thay đổi tổng thể của bạn. Nhưng nếu bạn đang tổ chức một sự thay đổi tổ chức quan trọng, chắc chắn bạn sẽ yêu cầu một khung phức tạp hơn. Mô hình này so sánh kết quả thực tế với dự đoán. Bạn có thể sử dụng phương pháp bốn bước đơn giản này nhiều lần cho đến khi kết quả phù hợp với mục tiêu của bạn. 10. Mô hình thay đổi SatirMô hình thay đổi Satir, có liên quan đến đường cong thay đổi Kübler-Ross, theo dõi sự phát triển cảm xúc của công nhân bằng cách quan sát hiệu suất của họ trong suốt năm giai đoạn:
Sử dụng một mô hình kết hợp giai đoạn "hỗn loạn" có thể không hấp dẫn. Nhưng có những lợi ích của việc chuẩn bị cho các phản ứng không thuận lợi, thường đi kèm với sự thay đổi đáng kể. Mô hình này tìm cách ngăn chặn các vấn đề khi mọi người từ bỏ các quy trình mới vì thất vọng. Nó có ý nghĩa khi sử dụng khung này khi bạn biết những gì bạn muốn làm lại. Mô hình thay đổi Satir tập trung vào việc thay đổi chuẩn bị thay vì giúp quyết định những thay đổi cần phải được thực hiện. Phương pháp này nhận ra rằng nhiều thay đổi thất bại vì sự phản đối, hiểu lầm và giao tiếp kém. Tuy nhiên, nó có thể không cung cấp cho bạn một con đường rõ ràng để thay đổi lâu dài, được xác nhận. 11. Mô hình quản lý thay đổi LamarshTheo mô hình quản lý thay đổi Lamarsh, mọi người nên giảm rủi ro trong việc áp dụng và chấp nhận các quy trình mới. Ở đây, mọi người bao gồm những người mà những thay đổi sẽ ảnh hưởng nhiều nhất. Đầu quy trình quản lý thay đổi, họ nên giải quyết các rủi ro liên quan đến việc chấp nhận và áp dụng thay đổi. Nó được chứng minh để đảm bảo thực hiện trơn tru sự thay đổi trong toàn bộ doanh nghiệp. Mô hình Lamarsh nhấn mạnh việc thực hiện các thay đổi có chủ ý để thành công. Nó xác định các khu vực đứng để đạt được nhiều nhất từ sự thay đổi. Nó tiếp tục đảm bảo rằng tất cả mọi người tham gia vào quá trình đều biết mục tiêu của nó. Và làm thế nào chúng sẽ được thực hiện. Phương pháp Lamarsh bao gồm một khung năm bước cho các nhà lãnh đạo để: Bắt đầu thay đổi: Trong giai đoạn này, các nhà lãnh đạo đặt mục tiêu.: During this phase, leaders set goals. Xác định rủi ro: Nhận dạng rủi ro đòi hỏi phải đánh giá các trở ngại đối với sự chấp nhận của nhân viên.: Risk identification entails assessing the obstacles to employee acceptance. Giai đoạn thực hiện: Trong thời gian này, các nhà lãnh đạo thực hiện một kế hoạch hành động được tạo ra để giảm sức đề kháng của nhân viên đối với sự chấp nhận.: During this time, leaders carry out an action plan created to reduce staff resistance to acceptance. Nhận kết quả: Sau khi sửa đổi được thực hiện, chúng được đánh giá dựa trên các mục tiêu ban đầu. Xác định rủi ro đang diễn ra và người ta phải sửa đổi các kế hoạch khi cần thiết.: After modifications are made, they are assessed against the original goals. Identifying risks is ongoing, and one must modify plans as necessary. Kết quả duy trì: Sau khi cải tiến được thực hiện, các nhà lãnh đạo hỗ trợ các thủ tục để duy trì kết quả.: After improvements are made, leaders support procedures to maintain results. Khái niệm này có thể thích nghi và có thể được sử dụng bởi cả các tập đoàn nhỏ và lớn. 12. Mô hình quản lý thay đổi John M. M.fisherMô hình quản lý thay đổi của John M. Fisher kiểm tra các giai đoạn chuyển tiếp mà nhân viên trải nghiệm trong khi bắt đầu thay đổi, cho dù đó là cho chính họ hay công ty. Bằng cách xác định giai đoạn của nhân viên trong chu kỳ chuyển tiếp, các nhà quản lý có thể hỗ trợ nhân viên điều chỉnh để thay đổi thành công hơn. Người quản lý có thể giúp nhân viên chuyển sang giai đoạn tiếp theo bằng các công cụ thích hợp. Cuối cùng, nhân viên sẽ chấp nhận, nắm lấy và áp dụng sự thay đổi sắp xảy ra. Mô hình thay đổi của Fisher cũng bao gồm cách một người phản ứng và quản lý sự thay đổi. Nó tính đến việc chuyển đổi cá nhân hoặc "đường cong chuyển tiếp cá nhân", điều này hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc hiểu quan điểm của nhân viên trong quá trình thay đổi. Một nhân viên có thể trải qua 12 giai đoạn cảm xúc sau khi trải qua quá trình chuyển đổi: Lo lắng, niềm vui, đe dọa, sợ hãi, tức giận, tội lỗi, cảm giác tội lỗi, tuyệt vọng, thù địch, chấp nhận, tiến về phía trước, từ chối và vỡ mộng. Nhân viên có thể cảm thấy một số cảm giác này, nhưng không phải ai cũng có thể phản hồi tương tự. Đặc điểm tốt nhất của mô hình này là nó tôn trọng tính độc đáo của mỗi nhân viên. Bởi vì điều này, phương pháp này có lợi cho các doanh nghiệp có nguồn lực và thời gian để gặp gỡ nhân viên một chọi một trong thời gian thay đổi. Cũng đọc: Sức mạnh lãnh đạo của việc quản lý cảm xúc The Leadership Power Of Managing Emotions 13. Mô hình quản lý thay đổi KaizenKaizen là bản dịch tiếng Nhật của "thay đổi tích cực". Một chiến lược quản lý thay đổi được yêu thích là Kaizen. Theo khái niệm này, các chuyển đổi nên được tiến hành thay vì các sự kiện một lần. Mô hình Kaizen ủng hộ rằng những cải tiến nhỏ, thường xuyên có tác động tích cực lớn hơn một vài thay đổi lớn. Mười nguyên tắc Kaizen như sau:
Khái niệm này mang đến cho người lao động nhiều hơn về những thay đổi, đó là một chiến lược mới để thúc đẩy niềm tin của nhân viên.
Bài viết này được viết bởi Susmita Sarma, một nhà tiếp thị kỹ thuật số tại Vantage Circle. Cô đã tham gia vào mối quan hệ truyền thông trước khi chuyển quan tâm đến nghiên cứu và viết sáng tạo. Ngoài việc là một người yêu thích âm nhạc cổ điển, cô vẫn còn quan tâm đến việc neo và nấu ăn. Đối với bất kỳ truy vấn liên quan nào, liên hệSusmita Sarma, a digital marketer at Vantage Circle. She was involved with media relations before shifting her interest in research and creative writing. Apart from being a classical music buff, she keeps a keen interest in anchoring and cooking. For any related queries, contact Mô hình quản lý thay đổi phổ biến nhất là gì?Lý thuyết quản lý thay đổi của Kotter là một trong những lý thuyết phổ biến và được áp dụng nhất trên thế giới. Mô hình này có tám giai đoạn và mỗi giai đoạn tập trung vào phản ứng của nhân viên đối với sự thay đổi. is one of the most popular and adopted ones in the world. This model has eight stages, and each of them focuses on employees' response to change.
Một số mô hình quản lý thay đổi là gì?Các mô hình và phương pháp quản lý thay đổi tốt nhất.. Mô hình quản lý thay đổi của Lewin .. Mô hình McKinsey 7-S .. Lý thuyết quản lý thay đổi của Kotter .. Mô hình quản lý thay đổi Adkar .. Lý thuyết huých .. Mô hình chuyển tiếp Bridges .. Khung quản lý thay đổi Kübler-Ross .. Phương pháp quản lý thay đổi Satir .. Mô hình nào tốt hơn Adkar hay Kotter?Khi lập kế hoạch kháng chiến, Kotter, Lewin và Adkar có thể là con đường để đi.Kotter cung cấp các bước để thực hiện trong khi Lewin và Adkar nói chung hơn trong cách tiếp cận của họ, khuyến khích các tổ chức phát triển cách đạt được mục tiêu của riêng họ.Kotter provides steps for implementation while Lewin and ADKAR are more general in their approach, encouraging organizations to develop their own way of reaching goals.
4 loại mô hình quản lý là gì?Mô hình mục tiêu hợp lý..... Mô hình quy trình nội bộ..... Mô hình quan hệ con người..... Hệ thống mở .. |
